Учитель физкультуры по образованию, Владимир Седов создал крупнейшую в России компанию по производству матрасов «Аскона», а сейчас распродает ее и строит во Владимирской области частный город Доброград
03:37 О лихих 90-х
06:36 Как пришла идея большого бизнеса
11:49 О первом контракте с IKEA
13:21 Как потерять все и начать бизнес с нуля
19:25 Что главное в бизнесе
23:50 За сколько можно построить уникальный город
Как и многие российские предприниматели, Владимир Седов стартовал в начале 1990-х с бартерных схем и оптово-розничной торговли чем попало. Но к 1998 году ему это надоело. «Кто я? Спекулянт, фарцовщик. Я дискомфортно чувствовал себя на этой поляне. Бизнес был успешным, но удовольствия я не получал», — вспоминает он.
Поэтому в 1998 году предприниматель арендовал здание бывшего детского сада и организовал производство недорогих матрасов в родном Коврове Владимирской области. «Когда эта провинциальная компания появилась на московском рынке, ее продукция выглядела не слишком солидно», — вспоминает гендиректор сети салонов матрасов «Азбука ваших снов» Александр Сакеев. Но Седов ориентировался на лучшие западные фабрики и постепенно перенимал их опыт, расширяя производство. Например, в 2003 году предприниматель посетил шведские предприятия и стал развивать фабрику по образцу компании Hilding Anders: скопировал не только ИT-инфраструктуру, но и принципы формирования финансовой отчетности.
Российский рынок матрасов
По данным аналитической компании Tebiz Group, российские компании произвели в 2016 году 3 млн матрасов, этот показатель был на 4% ниже, чем годом ранее. В денежном выражении это более 30 млрд руб., подсчитал гендиректор компании «Азбука ваших снов» Александр Сакеев.
По оценке гендиректора «Асконы» Романа Ершова, его компания контролирует сейчас 52% отечественного рынка матрасов. Ключевой конкурент — ивановский производитель «Орматек» — занимает 25%, по оценкам владельца интернет-магазина мебели divan.ru Антона Макарова. Оставшаяся доля рынка распределена между компаниями «Консул», «Торис», «Сарма», Lonax и др.
По словам совладельца мебельного ретейлера Hoff Михаила Кучмента, отличительная особенность российского рынка матрасов в том, что доля импорта на нем незначительна. Сакеев из «Азбуки ваших снов» соглашается: 95% матрасов, продающихся в России, произведено на ее территории.
«В последние годы рынок просел: потребитель экономит, а матрас — это не вещь первой необходимости. Если раньше через пять лет использования его отвозили на дачу, то теперь так не делают. Плюс в регионах появилось огромное количество мелких гаражных производств: входной билет в бизнес недорог, достаточно иметь специальный стол и обшивочную машину», — говорит ведущий менеджер холдинга «Консул» Елена Погорельская.
Бизнес Седова вышел на новый уровень, когда «Аскона» подписала в 2004 году контракт с IKEA: мебельный гигант стал закупать у ковровского производителя 20 моделей матрасов. Сейчас на IKEA приходится около трети выручки компании. Шведская компания и спасла бизнес Седова, когда в 2006 году из-за короткого замыкания фабрика в Коврове сгорела дотла. Часть заказов тогда предприниматель разместил на открытых годом ранее фабриках в Челябинске и Новосибирске, но этого было недостаточно. Он лично договорился с ныне покойным основателем IKEA Ингваром Кампрадом о предоплате $1 млн «под головешку», а американский производитель оборудования дал отсрочку на девять месяцев под личное поручительство одного из своих топ-менеджеров. Запустить производство Седову удалось всего через четыре месяца после пожара.
Владимир Седов 25 лет занимается «Асконой», крупнейшим в России производителем товаров для сна и матрасов, но с 2010 года планомерно выходит из бизнеса. У него новый масштабный проект: Седов занялся медициной, участвует в социальных проектах и отстраивает на свои деньги целый город
Владелец «Асконы» Владимир Седов (Фото: Арсений Несходимов для РБК)
Два с половиной часа, и скоростная «Ласточка» домчит от столичного Курского вокзала до Коврова, небольшого города во Владимирской области. Еще 12 км, или 15 минут по асфальтированной лесной дороге, — и попадаешь в спутник Коврова, расположившийся между реками Нерехта и Арга.
«Город» (дальше мы будем называть его так), в котором три-четыре улицы, можно объехать на машине за 20 минут. Здесь нет высотных зданий, но в аккуратные ряды выстроились двухэтажные таунхаусы из светлого камня и темного дерева и песочного окраса дома с апартаментами. Здесь можно бесплатно посетить один из самых современных в России скейт-парков, поиграть в гольф или покататься по новым лыжным трассам. Озера, парки, лес — базовая «инфраструктура», в которую в ближайшие годы впишутся школа, детский сад, магазины и даже спа-центр.
Это Доброград — частный город, строительством и обустройством которого с 2014 года занимается Владимир Седов, уроженец Коврова и основатель крупнейшего в России производителя ортопедических матрасов и товаров для сна «Аскона» с годовой выручкой почти 21 млрд руб. (данные компании). Фабрика предприятия в Коврове — крупнейшая в Восточной Европе.
Седов посвятил «Асконе» 25 лет. Однако с 2010 года он выходит из бизнеса, распродавая по частям некогда 100-процентный пакет компании шведскому гиганту Hilding Anders Group. Через несколько лет доля Седова в «Асконе» станет нулевой, но бизнесмен только счастлив: вырученные от продажи предприятия средства он инвестирует в Доброград, свой главный, по признанию бизнесмена, проект в жизни.
Города, которых нет
Доброград напоминает уютный и чистый американский пригород, только пока, скорее, пригород-призрак. Кроме рабочих, сотрудников и нескольких посетителей местного ресторана «Гнездо аиста», корреспондент РБК за день не встретил ни души. В этом же ресторане в середине октября проходил торжественный прием губернатора Владимирской области Светланы Орловой, судя по выложенным в Instagram фотографиям, тогда было гораздо многолюднее.
Водитель Седова останавливает машину возле «Клубного дома» — длинного стильного светлого здания с темными панелями, в котором расположились администрация, фитнес-клуб с бассейном, конференц-зал и медпункт. Рабочие заканчивают ландшафтные работы. Рядом озеро, примыкающее к лесу. Летом этот водоем накрывали деревянной сценой, в лесу ставили мощные осветительные приборы — в Доброграде прошел концерт классической музыки, с гордостью вспоминает Седов.
Идею будущего Доброграда бизнесмен и заядлый путешественник подсмотрел за границей: вдохновил основателя «Асконы» португальский «умный» город PlanIT Valley, строительство которого с 2010 года ведет английская компания Living PlanIT. В мире подобных примеров за последнее десятилетие накопилось немало: китайские Дунтань, Нанцзин, Тяньцзи, Масдар в ОАЭ, финский Sitra Low2No и др. Все проекты призваны решить одну задачу — улучшить уровень жизни за счет применения современных технологических и урбанистических решений (безопасность, экология, энергосбережение и т.д.).
Седов не первый, кто хочет повторить мировой опыт в России. В 2000-х годах многие крупные бизнесмены заявляли о намерении отстроить города-спутники, но ни один из проектов так и не был реализован в полной мере. В 2007 году владелец «Нафта-Москва» Сулейман Керимов планировал вложить $3 млрд в Рублево-Архангельское, но в итоге продал проект главе Бинбанка Микаилу Шишханову вместе с обязательствами по кредиту Сбербанка — вместо эксклюзивных домов в генплане появилась массовая застройка на 5,2 млн кв. м. Но и этот проект не состоялся: актив за долги перешел к Сбербанку, и уже в 2008 году по предложению Дмитрия Медведева в Рублево-Архангельском решено было создать международный финансовый центр.
Частный город собирался построить еще с начала 2000-х годов и Василий Анисимов, владелец Coalco International: связанные с бизнесменом фирмы скупили земли трех хозяйств общей площадью 12 млн кв. м, и на их месте должно было появиться Большое Домодедово. Однако территория до сих пор застраивается маленькими участками и разными подрядчиками — жилой микрорайон, к примеру, строит группа ЛСР Андрея Молчанова.
До кризиса, начавшегося в 2014 году, по данным консалтинговой компании «Метриум Групп», было минимум 15 мегапроектов, призванных повысить комфорт россиян, но строятся только два — Новое Ступино и А101 в Коммунарке. Застройщики начали относиться к масштабным проектам более настороженно и тщательнее продумывать их концепцию, считает генеральный директор «Метриум Групп» Мария Литинецкая. «Многие не захотели рисковать, поменяли планы на более предсказуемые, но будущее у таких проектов есть: и в Подмосковье, и в Новой Москве достаточно неосвоенных территорий, где явный недостаток качественного жилья, объектов инфраструктуры и рабочих мест», — объясняет Литинецкая.
Основная проблема развития частных городских проектов в России — отсутствие необходимого спроса, поскольку даже в Москве и области предложение по жилой недвижимости превышает реальный уровень доходов и возможностей населения, считает заместитель директора Института региональных исследований и городского планирования НИУ ВШЭ Евгений Плисецкий.
Седова статистика не останавливает. В реализацию проекта всей жизни он уже вложил свыше 9 млрд руб., через пять лет эта сумма вырастет минимум до 22 млрд руб. Бизнесмен уверен: Доброград окупится. «Любой город — это просто девелоперский проект. Если проект хороший, он не может быть невостребованным», — решительно настроен Седов, добавляя, что играет вдолгую и рассчитывает минимум на 15 лет.
Планирование на годы вперед и методичный расчет — привычная для Седова стратегия. В начале 1990-х годов на судоверфи — производителе военных катеров в Нижегородской области — он начал выпускать первые матрасы, в итоге этот бизнес вырос в «Аскону». Почти через десять лет Седов принялся искать покупателя на компанию, а еще через примерно такой же срок наконец приблизится к финальной части плана.
Время топ-менеджера
Короткое замыкание — и матрасная фабрика в Коврове, крупнейший завод «Асконы», в декабре 2006 года практически выгорела дотла. Но с потрясением Седову справиться удалось — в первую очередь благодаря партнерам, поставщикам и даже конкурентам.
Шведский гигант IKEA, для которого «Аскона» производит матрасы, почти сразу выделил около $1 млн предоплаты под продукцию предприятия, которое предстояло отстроить заново. По договоренности лично с основателем IKEA Ингваром Кампрадом, рассказывает Седов. В пресс-службе российской ИКЕА подтвердили, что компания оказала десять лет назад «значительную финансовую помощь».
Для выполнения обязательств перед партнерами в полном объеме Седов разместил часть заказов на своих региональных заводах (Челябинск и Новосибирск), построенных за год до пожара для расширения бизнеса. Часть продукции взялся выпускать для «Асконы» конкурент — компания «Торис» (делала линию Mediflex). А американский партнер — производитель оборудования для матрасов Leggett & Platt — за скидку уговорил клиентов пропустить в очереди «Аскону» и пустил компанию Седова на свои мощности.
«Я очень много времени трачу на отношения с людьми, с которыми работаю», — объясняет отзывчивость партнеров Седов. Сегодня «Аскона» производит 9 тыс. матрасов в день, около трети из них продает IKEA. Также компания выпускает продукцию под частными марками ретейлеров (например, французского «Ашана», российских Hoff, Lazurit, «Много мебели»). Около 35% продукции у «Асконы» приобретают госструктуры и частный бизнес из разных сфер: предприятие сотрудничает с РЖД, Минобороны, больницами, сетями отелей, производителями яхт и так далее.
«Последний раз я был на производстве в начале года», — смеясь, признается Седов и ведет смотреть цеха «Асконы». О пожаре десятилетней давности на ковровской фабрике напоминает лишь кусок обожженной стены, специально оставленный бизнесменом. Седов входит в совет директоров предприятия, участвует в принятии решений по бюджетированию и развитию. Но от операционного управления компанией Седов отошел в 2010 году — после продажи контрольного пакета «Асконы» шведскому концерну Hilding Anders, который входит в десятку крупнейших мировых производителей матрасов.
«Это же зашибись»
От необходимости заниматься делами «Асконы» Седова «плющит со страшной силой», но таково было условие шведской стороны при сделке — прежний менеджмент должен остаться у руля, объясняет бизнесмен. «Они боялись получить компанию без меня, но и моего влияния опасались. Я для западников мыслю слишком out of the box [нетривиально]», — считает он.
Покупателя на свой бизнес Седов выбрал еще в 2003 году, когда начал готовить компанию к продаже. «Я просто уже тогда понял, что в 2010 году у бизнеса будет такой масштаб, что надо выходить либо на IPO, либо из него самого — позже было бы уже не продать», — объясняет Седов последовательность действий. В 2003 году «Аскона» занимала 17% рынка в денежном выражении.
Определившись с будущим покупателем бизнеса, Седов съездил на шведские предприятия и начал строить «Аскону» по образу и подобию Hilding Anders — от производства и IT-инфраструктуры до принципов формирования финансовых отчетов. Помогло в этом бизнесмену сотрудничество с IKEA, которое началось в 2004 году, за два года до пожара. Если компании, работающей с мебельным гигантом, удается зарабатывать хотя бы рубль, значит, она эффективна, уверен Седов. «Они выставляют абсолютно справедливые условия по качеству. Мне говорили: «Зачем ты терпишь, что их сотрудники проверяют на нашем предприятии чистоту на столах и в туалетах? — вспоминает бизнесмен. — Но это же зашибись. Если не будет делать IKEA, значит, это буду делать я».
Когда Hilding Anders и «Аскона» вышли на сделку, шведы были удивлены тому, что им практически не нужно тратиться на интеграцию внутренних процессов. Помимо производства к моменту продажи шведскому гиганту у «Асконы» была сеть из 300 магазинов под одноименным брендом (сегодня их более 800, примерно половина из которых открыта по франчайзингу).
Стоимость купли-продажи контрольного пакета ковровской компании стороны не раскрывали. Эксперты, опрошенные в 2010 году газетой «Ведомости», оценили долю в $100 млн (около 3 млрд руб. по курсу ЦБ на тот момент), Седов называет эту сумму «довольно точной». Hilding Anders также получил call-опцион на выкуп оставшихся долей. Шведы воспользовались им в июне 2016 года: Седов продал еще 25% «Асконы». А через несколько лет он выйдет из числа акционеров.
Консолидированная выручка ковровской компании в 2015 году составила 20,7 млрд руб., прибыль не раскрывается. В «СПАРК-Интерфакс» указаны отдельно ключевые юрлица: из базы следует, что прибыль ООО «Аскона век» (производственная часть бизнеса) в 2015 году — 1,9 млрд руб., торгового дома «Аскона» — 1,5 млрд руб. Всего в «СПАРК-Интерфакс» 12 юридических лиц, в которых Седов выступает как полный или частичный владелец, их совокупная выручка за 2015 год составила почти 25 млрд руб., чистая прибыль — 3,4 млрд руб.
Текущую стоимость всей компании — производителя матрасов Виталий Вавилов, партнер Strategy Partners, оценивает примерно в 30 млрд руб. Получается, что за четверть компании Седов мог выручить около 7,5 млрд руб. — без учета договоренностей с Hilding Anders, о которых бизнесмен не говорит. Представители шведского холдинга не ответили на вопросы журнала РБК.
«Я вижу в своем окружении людей, которые продолжают сидеть в кресле генерального директора, а им там давно уже нечего делать», — рассказывает Седов. Самый эффективный возраст для CEO компании, по мнению бизнесмена, — 35-50 лет, когда у человека есть «опыт, желание рисковать и возможность балансировать на грани азарта и осторожности». После 50 лет осторожность начинает преобладать, уверен Седов. «Меньше всего хочу, чтобы меня похоронили с кресла», — говорит бизнесмен и в свои 44 года заявляет менеджерам, что у каждого есть возможность занять пост главы компании.
Ректор МГТУ им. Н.Э. Баумана Анатолий Александров называет Седова «маленьким ядерным реактором» и считает, что ему давно было тесно в рамках бизнеса «Асконы». С Седовым Александров познакомился в прошлом году на молодежном фестивале «Территория смыслов», там же договорились о совместном образовательном проекте — переподготовке преподавателей, составлении методик и программ для Ковровской государственной технологической академии им. В.А. Дегтярева.
«Когда у человека задача заработать много денег — это совсем не стыдно. Но когда он начинает чувствовать ответственность за свой город и строить соответствующие проекты, ему хочется помогать», — говорит Александров. А проектов «с чувством ответственности» у Седова сейчас и впрямь много.
Социальный привкус
В Коврове еще со времен СССР действует неформальное, но влиятельное объединение руководителей крупнейших компании города — Совет директоров предприятий Коврова. Входящие в состав объединения фирмы дают примерно одну шестую часть общего объема производимой во Владимирской области продукции в долях (валовый региональный продукт; 60,3 млрд руб.). Главой совета в 2014 году стал Седов.
Одна из ключевых задач объединения — социальная поддержка. Например, завод им. В.А. Дегтярева содержит парк, который, по сути, является центральным в городе. «Аскона» построила в микрорайоне рядом с центральным офисом огромную многофункциональную спортивную площадку. Ковровский электромеханический завод вместе с ВНИИ «Сигнал» реконструировали ливневую канализацию, а Ковровский механический завод подарил городу 40 детских площадок. Сам Седов уже продал обратно Ковровскому району участок, на котором строится школа в Доброграде, — говорит, она должна быть государственной.
Примерно пять лет назад, руководствуясь этой логикой, бизнесмен стал сотрудничать с СУ ДСК, крупным застройщиком Владимирской области. После того как предыдущий акционер прекратил развивать девелоперскую компанию и вышел из капитала, она была под угрозой закрытия. Мэр Коврова Анатолий Зотов попросил Седова о содействии. «Я хотел сохранить рабочие места и согласился», — говорит бизнесмен, он уговорил двух топ-менеджеров «Асконы» Оксану Куракову и Светлану Исакову инвестировать в застройщика. Сегодня совокупно Куракова и Исакова владеют 90% ДСК. А сам Седов обеспечил канал сбыта для жилья девелопера, создав «Аскона Инвест». Сейчас, по словам Седова, обсуждается вопрос о его вхождении в капитал ДСК; какую долю может приобрести бизнесмен, он не раскрывает. Зотов в переданных через пресс-службу ответах на вопросы РБК о сотрудничестве с Седовым не стал комментировать слова бизнесмена, сославшись на то, что он не является акционером СУ ДСК.
О важности социальной функции бизнеса Седов рассказывает, когда мы сидим в кабинете главного врача ковровского Первого клинического медицинского центра (ПКМЦ) Владимира Емельяненко. Этот пятиэтажный многопрофильный медцентр Седов открыл в мае 2015 года на месте одной из первых производственных площадок «Асконы». На ПКМЦ бизнесмен потратил около 4 млрд руб. — столько ушло на отстройку здания и покупку оборудования Philips, необходимого для оказания высокотехнологичной медицинской помощи.
Неожиданно в кабинет заглядывает один из врачей ПКМЦ и интересуется здоровьем Седова. «Все в порядке», — отвечает вошедшему бизнесмен, а мне говорит, что утром ему сделали маленькую операцию. «В обычной больничке пришлось бы полежать, а у нас я уже на ногах», — радуется Седов. Он увлеченно рассказывает, как сманил в Ковров московского профессора Емельяненко, про передовое оборудование и о совместной научно-практической деятельности и образовательном проекте по переподготовке врачей с Московским онкологическим НИИ им. П.А. Герцена.
Менее чем за год существования ПКМЦ удалось войти в программу последнего этапа клинических испытаний двух медицинских препаратов, применяющихся при онкологических заболеваниях. Названий лекарственных средств в центре не раскрывают, испытания начнутся до конца 2016 года.
Также ПКМЦ получил право обслуживать квоты пациентов из Московской области: хирургические, кардиологические, офтальмологические и гинекологические пациенты из Балашихи, Орехово-Зуево, Павлова-Посада, Ногинска и Щелково будут получать помощь в ПКМЦ. В пресс-службе Минздрава Московской области не ответили на вопросы РБК.
Кроме того, центру Седова удалось войти в программу ОМС: около 60% оказанных услуг оплачены территориальным фондом обязательного медицинского страхования Владимирской области. На ДМС приходится 25% выручки центра, значительная часть — это прямые договоры для сотрудников предприятий Коврова и Владимирской области. Издание Vademecum оценило выручку ПКМЦ за 2015 год в 90 млн руб. ПКМЦ — один из двух частных многопрофильных медицинских центров во Владимирской области, указывает Vademecum.
В декабре на базе ПКМЦ откроется центр дополнительного профессионального образования: под личным кураторством основателя «Асконы» в нем будут заниматься повышением квалификации и переподготовкой врачей и среднего медперсонала со всей России. А в следующем году Седов собирается увеличить пропускную способность стационара центра с 55 до 80 койко-мест. Новые места нужны ПКМЦ для оказания экстренной помощи — раньше пациентов с нарушением мозгового кровообращения везли на диагностику в городскую клинику, но с 25 сентября их начал принимать центр Седова. Чтобы увеличить стационарное отделение, бизнесмен планирует перевезти стоматологическое и косметологическое отделения в Доброград. В общем-то, что бы ни делал Седов, все его начинания последнего времени ведут в главный его проект.
Холмы по плану
«Жизнь делится на две основные части: работа и дом, — говорит бизнесмен, показывая нам демонстрационный таунхаус. — Я хочу создать комфортное пространство, из которого не хотелось бы эмигрировать в другие страны».
Вдохновившись западными примерами, бизнесмен и его команда с особой тщательностью сохраняют экосистему участка при строительстве Доброграда: все объекты — жилые и нежилые — вписывают в существующий холмистый ландшафт, лес не трогают, а парковые деревья частично перенесли на новые участки. Городские коммуникации, уверяет Седов, строятся по особой технологии, инженерные сети проложены под землей: канализация перерабатывает отходы в органические удобрения или воду.
Кроме того, для Доброграда разработана специальная система управления городскими коммуникациями из единого центра, хвалится Седов. Системы сбора информации разработала местная владимирская фирма «Системы и технологии», а алгоритмом анализа и прогнозирования проблемных зон, например неэкономичного расходования ресурсов, занималась шведская Swedish ICT.
Все жилье в Доброграде пока строит и продает компания «Аскона Инвест» (выручка за 2015 год — около 34 млн руб.), а инженерными, отделочными и всеми техническими работами занимается «Хоумартэнерджи» (около 14 млн руб.). Обе фирмы входят в группу компаний «Гудвил», которую контролирует Седов. На одном из следующих этапов строительства Доброграда — четырех- и пятиэтажные дома — к работам присоединится СУ ДСК.
Впрочем, Седов уже ведет переговоры со сторонними девелоперами о вхождении в проект на условиях подряда (названий потенциальных партнеров бизнесмен не раскрывает): говорит, что несколько компаний уже заинтересовались и готовы следовать концепции проекта и генплану. Первые договоры должны быть заключены в 2017 году.
Первую очередь доброградских домов начали продавать около полугода назад. Пока выкуплены и заселены лишь девять участков, не считая дома, где живет сам бизнесмен с семьей. До Нового года будут заполнены около 70 домов, в 2017-м — 300, уверен Седов. Небольшой таунхаус в Доброграде площадью чуть более 172 кв. м на три комнаты и с гаражом можно приобрести за 6 млн руб. Для сравнения: в соседнем дачном поселке Зеленая Миля дом на 150 кв. м обойдется примерно в 4,2 млн руб.
Ближайшие годы застройка Доброграда будет идти на 1 тыс. га, имеющихся в собственности у фирм Седова. Есть и резервы на расширение, которые можно выкупить позже, признает бизнесмен. В последние несколько лет Седов последовательно скупал частные земельные паи сельхозназначения площадью от 6 до 30 га.
Из документации аукционов на аренду земель 2011-2013 годов, которые проводила администрация Ковровского района, следует, что в те годы стоимость выкупа 1 кв. м варьировалась от 10 до 30 руб. Совокупная кадастровая стоимость 86 участков, принадлежащих ГК «Гудвил» и связанным с Седовым фирмам, превышает 910 млн руб. Сам бизнесмен не раскрывает потраченную на скупку земель сумму, уточняя, что цены сделок не были «определяющей частью инвестиций» в проект.
Впрочем, Доброград строится не только для жизни, но и для туристов. Уже сейчас в выходные в город Седова приезжают более 1,5 тыс. ковровчан и жителей других городов Владимирской области, рассказывает мэр Зотов. Всех их привлекает спортивная инфраструктура, которую уже возвели бригады бизнесмена.
Достаточно патриотично
«Спасибо. Удачи». Такую надпись 10 октября 2016 года оставил на стенде с изображением карты Доброграда президент Владимир Путин. В город Седова глава государства приехал на пленарную сессию совета по физкультуре и спорту в рамках форума «Россия — спортивная держава». «Нужно тиражировать» Доброград, заключил президент, рассказывая со сцены о важности вовлечения экономически активного населения в спорт, развития корпоративного спорта и частно-государственного партнерства в этой сфере.
Перед приездом президента Седов поменял название своего города: изначально он строился как «Гудвил». «Когда задумали выходить на федеральный уровень — знакомить чиновников с проектом, нам сказали, что название у города недостаточно патриотичное», — рассказывает то ли в шутку, то ли всерьез Седов. Форум в любом случае удался: судя по репортажам местной прессы, основатель «Асконы» смог почти 20 минут лично пообщаться с президентом на тему Доброграда. Журналу РБК пресс-секретарь главы государства Дмитрий Песков не раскрыл подробностей разговора, но уточнил, что Путин «очень позитивно оценил проект» Седова.
Спортивному курорту и парку семейного отдыха отведены около 2,5%, или 24 га, из общей территории Доброграда. Площадка для мини-футбола и поле для гольфа, освещенные лыжные трассы общей протяженностью около 100 км и велосипедная дорожка длиной 30 км, спорткомплекс «Гранд Арена», вмещающий 400 человек, городок для сдачи норм ГТО и многое другое. Построенный в Доброграде скейт-парк, единственный во Владимирской области, планировали делать из дерева, но Седов настоял на конструкции с бетонной чашей: именно так сейчас строят во всем мире, рассказывает директор по развитию компании по проектированию и строительству скейт-парков FK-Ramp Александр Кокшаров.
Инфраструктура для спорта и развлечений обошлась Седову примерно в 800 млн руб. — это менее половины запланированной суммы 1,7 млрд руб. Жители и посетители Доброграда могут пользоваться всеми спортобъектами бесплатно. Но к развитию объектов Седов хочет привлечь администрацию области и Коврова: взамен он готов отдать залы под создание детских юношеских школ. Впрочем, щедрость можно объяснить логикой: окупить спортивные затраты Седову все равно вряд ли удастся.
Пример тому — Шерегеш, один из самых популярных горнолыжных курортов России, расположенный в Кемеровской области. В 2015 году Шерегеш посетили около 1 млн любителей зимних видов спорта, но этого недостаточно, чтобы окупить инвестиции местных бизнесменов.
В частности, установленный несколько лет назад современный четырехместный кресельный подъемник так и не начал приносить деньги. Владелец Кузбасской топливной компании Игорь Прокудин потратил на него около 600 млн руб.: при годовой выручке около 80 млн руб., из которых три четверти уходит на зарплаты, запчасти и налоги, «перспективы мрачные», рассказывал бизнесмен изданию «Секрет фирмы» весной 2016 года. Установленный за 200 млн руб. в Шерегеше десять лет назад подъемник «Хлебница» так и не окупился, уточнял Прокудин.
Спортивная инфраструктура в частных городах всегда создается для увеличения капитализации проекта: инвесторы рассчитывают отбить ее стоимость непосредственно на продаже недвижимости, рассуждает руководитель отдела гостиничного бизнеса и туризма Cushman & Wakefield Марина Смирнова.
Седов рассуждает так же: посещение объектов семьями из ближайших регионов будет рекламой для города — кто-то, возможно, захочет переехать в Доброград. Такая реклама, по задумке Седова, должна к 2022-му обеспечить городу турпоток в 2 млн человек в год. Население ковровского спутника к этому моменту превысит 30 тыс. жителей при общей площади застройки 25 тыс. кв. м, мечтает Седов.
Через несколько лет, по информации журнала РБК, в непосредственной близости от Доброграда может появиться станция высокоскоростной железнодорожной магистрали Москва — Казань: ее появлению могла посодействовать губернатор области Светлана Орлова. В пресс-службе Орловой не ответили на вопросы РБК. Если станция и впрямь появится, от столицы Доброград будут отделять 50 минут на поезде. Седов радуется: новая станция привлечет новых поселенцев из нынешних москвичей.
Основная проблема Доброграда в том, что у него нет градообразующего предприятия, рассуждает Смирнова из Cushman & Wakefield, поэтому привлечь молодые семьи из среднего класса будет проблематично даже с появлением нового скоростного пути.
Строить масштабный производственный бизнес в Доброграде Седов пока не планирует. Он рассчитывает перевести в город как представителей крупного местного бизнеса, так и отдельные подразделения больших компаний: например, сейчас идут переговоры о переезде специалистов по IT с федеральным холдингом, рассказывает Седов, не раскрывая подробностей.
Пока же у Доброграда нет даже официального статуса. Проект по формальным признакам перерос и поселок, и микрорайон — последнее слово за правительством области, где сейчас лежат документы на регистрацию. Впрочем, ждать для Седова — привычное дело, ведь даже ожидание у него всегда выходит плановым.
О Доброграде, скорости на поворотах, ресурсах для роста и подходе антрепренера
«Технологии достижений» - рубрика, посвященная философии достижений от первого лица. Нас интересуют идеи, принципы, личные качества, находящиеся в основе решений, приводящих к достижениям.
Автор и ведущий рубрики - Сергей Ситников, предприниматель, общественный деятель, основатель компании «Технологии развития», специализирующейся на трансформации идей в достижения. Интервью рубрики публикуются в журнале «Директор».
Владимир Михайлович СЕДОВ, основатель и президент группы компаний «Аскона», создатель города Доброграда, председатель Совета директоров города Коврова
Родился 7 мая 1966 года в городе Коврове Владимирской области в семье инженера и медсестры, получил образование учителя физкультуры. В юности Владимир Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве.
В 1990 году основал в родном городе компанию «Аскона», ставшую крупнейшим в Восточной Европе производителем ортопедических матрасов и товаров для сна с годовым оборотом более 23 млрд руб., крупнейшим поставщиком IKEA.
16 декабря 2006 года пожар полностью уничтожил производство «Асконы», после чего Владимир Седов восстановил и модернизировал компанию за четыре месяца, лично договорившись с основателем IKEA Ингваром Кампрадом о предоплате в $1 млн. Топ-менеджер американской компании, поставившей оборудование, Эд Гретер, поручился личным имуществом за репутацию «Асконы», согласовав отсрочку на девять месяцев. Первый матрас был выпущен уже через две недели после пожара.
Сегодня в компании трудятся более 4500 человек (2500 - в Коврове), выпуская 10 000 матрасов в сутки. Сеть в 80 городах России. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Самый дорогой матрас бренда King Koil стоит 75 тысяч долларов.
В 2010 году Владимир Седов вышел из бизнеса, продав пакет акций шведскому концерну Hilding Anders, и в 2014 году приобрел 2600 гектаров земли во Владимирской области, где, вложив только в инфраструктуру более 4 млрд руб., начал строительство города Доброграда для 40 тысяч человек.
СС: Как появилось решение основать Доброград?
ВС:
Первое решение было эмпирическое. Есть история: наш завод находится в Коврове и на старте было желание улучшить условия жизни людей именно в этом городе, мы задались вопросом: «Как сделать так, чтобы люди в нем были счастливы?»
Вот чем отличаются города, которые были в советское время?! Раньше было ощущение счастья. Речь не про инфраструктуру, речь - про атмосферу. Советское время отличается от нынешнего тем, что была уверенность в завтрашнем дне. Сейчас в Белоруссии люди живут небогато, но они, на мой взгляд, более счастливы, так как больше такой уверенности. Они знают, что будет хорошее образование, рабочее место - то, что даёт людям спокойствие.
Мы хотели в Коврове создать что-то похожее, обеспечить все социальные блага, но столкнулись с большим количеством трудностей, в том числе на муниципальном уровне; поняли, что жизни не хватит, чтобы изменить текущую ситуацию. Поэтому Доброград - это реакция на неудавшийся результат. Мы попытались изменить ситуацию, но не получилось. Что такое для предпринимателя «не получилось» - это же - факап (ошибка, провал - прим. ред.)
! Такого не может быть! «Психанул», думаю, попробуем сделать сами, как мы это представляем, и начали делать!
Это потом мы поняли, что это - девелоперский проект и в Европе таких много.
СС: Каким будет город через 50 лет, кто будет им управлять?
ВС:
Он должен быть актуален своему времени, которое будет и через 50, и через 100 лет. Раньше в городах никто не предполагал, что инфраструктура не будет соответствовать нынешнему времени: дороги и прочее. Когда ранее строили дома и улицы, никто не предполагал, что у семьи будут две машины, торговля переместится в супермаркеты, не всегда советские люди будут ходить пешком или ездить на автобусе.
Говоря об архитектуре современных городов, скажу, что только Тольятти, пожалуй, соответствует нынешнему времени, в его проектировании участвовали итальянские архитекторы: улицы шириной по 250 метров (в 1964 году город Ставрополь Куйбышевской области был переименован в Тольятти, в честь генерального секретаря Итальянской коммунистической партии Пальмиро Тольятти - прим. ред)
. И сейчас властям этого города нет проблем внести изменения, добавить еще одну полосу на дороге, например. Система движения выстроена только через круговое движение, что уменьшает загазованность и аварийность.
В Москве же вынуждены сносить дома и строить дорожные развязки, но таких бюджетов у регионов нет. В европейских городах обычно нет промышленных предприятий в центре города, что существенно разгружает центр.
Что касается системы управления, надо понимать, что любая система управления существующего города имеет наследуемые признаки, и в муниципальном управлении есть уже сложившиеся стандарты, через которые каждый новый руководитель смотрит на решение задач и смотрит на них как на данность. Задачи давно поменялись, а система осталась старая. Ломать систему проблематично и болезненно, поэтому вопрос: «Зачем?»
Мы изучили опыт ряда лучших городов мира, подружились с несколькими мэрами, чтобы на местах послушать, что они думают об управлении, чем руководствуются, какие инструменты и технологии используют. Для нас открылось много неожиданного, мы погрузились в муниципальное управление и это был «рефреш» (обновление - прим. ред.)
!
Это не столько управление дорогами, объектами, а управление ощущениями, эмоциями, когда на выходе можно понять: людям нравится здесь жить или не нравится, уезжают люди или нет?
СС: Ощущение счастья?
ВС:
Да, верно. Все просто - у вас убывает население или оно прибывает? Не важно, Москва это или другой город. Если бы у вас было хорошо, народ бы не уехал. А надо выяснить, почему они уезжают, изучить потребности жителей, и понять, что «не хорошо». Только у нас как привыкли? Некоторые чиновники говорят: «Это - хорошо, просто люди не понимают, что «так - хорошо». Надо принять это как данность! И заложить потребности людей в целеполагание руководителей и показатели эффективности оценки их деятельности (ключевые показатели эффективности, KPI - показатели достижения успеха в определенной деятельности или цели - прим. ред.)
!
СС: Можно счастье измерить в KPI?
ВС:
KPI - это всего лишь ключевые показатели, и они могут быть разные. В бизнесе - «бизнесовые», в социальных проектах - социальные. В управлении городом и управлении бизнесом нужно оценивать эффективность, «таргетировать» свою работу и оценивать качество выполнения. Я общался с руководителями муниципалитетов Московской области, проходившими обучение в Сколково, могу сказать, что это очень комфортно, с точки зрения понимания таких социальных KPI.
СС: Как будет достигаться преемственность в управлении Доброградом?
ВС:
Доброград в следующем году станет муниципальным образованием. Иначе мы даже больших гарантий не сможем дать инвесторам, если это будет полностью частная история. Государственная система дает эти гарантии, в части инфраструктуры и прочего. Такие проекты есть в США, когда девелопер, начиная проект, создавал классическую администрацию, настраивал систему управления под будущее муниципальное управление, реализовывал его на 30% от проектируемого объема и передавал в муниципальное управление. Структура мэрии Доброграда уже сегодня созвучна классической структуре муниципального управления - это означает, что она, кроме базовых элементов, включает в себя ещё и те, которые должна иметь управленческая команда.
СС: Например?
ВС:
Мы прекрасно знаем, что любая работа включает в себя два важных направления: управление инфраструктурой и развитие. Люди, которые занимаются операционкой никогда не смогут заниматься развитием, у них на это просто времени не хватает. Есть команда, которая занимается оперативными задачами, и команда, которая занимается изменениями.
Мы были вынуждены изучить лучшие мировые практики муниципального управления. Оказалось, что у нас в стране не существует единой информационной системы для муниципального управления. Как можно принимать решения без своевременной информации, которой ты можешь доверять?
Сначала мы нашли в США частную компанию, которая 63 года пишет программные продукты для муниципальных образований. Это системы, которые не позволяют украсть, принятие законодательных решений и их исполнение прозрачно.
На сегодня мы делаем такую IT-систему, нашли команду, которая готова начать с нуля. Это аналог ERP-системы для бизнеса, с помощью которой меньшими усилиями, более дешевым методом можно принимать более качественные управленческие решения.
Работает международная команда, они делают проекты и за рубежом, в базе стоит российский организатор, владелец и духовный лидер, наши ученые. Часть этой команды после Нового года переезжает в Доброград и пишет программу, изучает и масштабирует наши лучшие практики.
Кроме того, что система дает инструменты для управления, новый уровень возможностей, она позволяет серьезно влиять на уровень доходов. В Барселоне мы подписали контракт с Mastercard и Visa, теперь можно более грамотно анализировать и принимать решение, например, где открыть магазин, на основе того, в каких местах c каким средним чеком и какие совершаются покупки. В каждом доме будет система доставки Amazon. Уверен, что через 2-3 года у нас будет самый информатизированный город.
И это очень хорошая история - у нас очень много партнеров в органах государственной власти, в федеральных министерствах. Для центра есть возможность показать другим городам, как все это будет работать на нашем примере.
СС: Поговорим об управлении «Асконой». Ваше официальное место работы сегодня?
ВС:
Я - безработный (смеется)
. Совет директоров не формализован как орган, а существует как центр принятия решений. Я - неофициальный президент группы, участвую в стратегических сессиях и в финальной версии защиты бюджетов крупных компаний, раз в три месяца присутствую на отчетных мероприятиях. Так всегда было настроено. Даже когда я являлся последние пять лет руководителем компании, по факту я им не был, спрашивал своих заместителей «Вы профессионалы, вы все умные. - Можете сами между собой общаться? - Тогда, общайтесь! - На фиг я вам всем нужен?»
Ко мне можно было прийти в трех случаях. Первый случай, когда есть проблема и есть хорошие варианты решения, посоветоваться, какой выбрать. Второй случай - чрезвычайная ситуация. Третий - не можете договориться, но тогда вопрос: «На фига ты ко мне приперся? Значит, тебя надо увольнять!»
Жесткий контроль только в финансах, стратегии и HR.
СС: Обратил внимание, что ключевые руководители очень долго в компании, стаж в 15-20 лет…
ВС:
Ни один человек в компании за 30 лет не ушёл. Хотя нет, один ушёл. Все очень просто: почему уходят люди? Человек уходит, потому что он считает, что он стоит дороже. Вторая причина, в том, что он не получает задач, которые вызвали бы его интерес. Для человека главный товар, это он сам, а зарплата - стоимость этого товара. Биржевая стоимость. Как повысить стоимость товара? Каждый раз решать все более сложные задачи! Если он решает более сложную задачу, его стоимость возрастает. Выход на улицу, искать работу, это как выход на биржу, только на биржу труда. У нас - каждый раз более сложные задачи. Нет смысла идти куда-то и что-то искать. Какой смысл, когда есть уже следующая задача, здесь все понятно? Не нужно нового стресса и каждый новый прогресс повышает стоимость такого управленца.
СС: Кто главный инициатор задач?
ВС:
Только я.
СС: Как вовлечь команду в эти задачи?
ВС:
Вы знаете, это не всегда сразу получается. Я просто давно работаю, и у нас достаточно хорошо налажено взаимопонимание. Я эти решения принимаю и изначально, как правило, энтузиазма это ни у кого не вызывает. Я у истоков стою сам: показываю вовлечённость, интерес, веру. Не просто придумал и сказал, а команда видит, что руководитель везде лезет сам, занимается сам. Если это дело не делать, это значит, меня на фиг послать.
СС: В интервью РБК Вы сказали, что бизнес-планов на входе в новый проект не составляете…
ВС:
Никогда… Это такой антрепренерский подход, «на интуиции». И очень много можно подглядеть хороших идей, которые имеют успех за рубежом. Все, что есть в США, ложится в России без проблем. То, что есть в Европе - надо посмотреть.
СС: Ваш подход к управлению? Есть место для «европейского менеджмента»?
ВС:
Я бы сравнивал скандинавский, американский и японский подходы к управлению. В скандинавском варианте больше акцент на управление бизнесом через финансы, долгое обсуждение всех вопросов, анализ рисков, оценка правильности решений и принятие, только когда все участники команды уверены. Из плюсов - низкая вероятность ошибок, сильный финансовый менеджмент; из минусов - низкая скорость принятия и выполнения решений, особенно сейчас, когда такая высокая скорость изменений. В американском подходе - определяем вектор, обозначаем опасные точки и принимаем решение на выполнение. В процессе выполнения контролируются, как всё идет и эти опасные точки, ряд решений меняется в процессе выполнения. В японском подходе очень многое связано с личностью, он пронизан ментальностью и культурой страны.
Нам в «Асконе» ближе американская система. Скорость, в моем понимании, - самое важное. Я считаю, если ты умеешь контролировать процессы, чтобы тебя не вынесло на скорости за поворот, скорость - твое преимущество. Сейчас скорость это - ключ! Или ты за бортом. Скорость - либо ты убегаешь, либо умираешь!
СС: Какие самые сложные решения приходилось принимать?
ВС:
Я считаю, что сложных решений, в принципе, не бывает. Решение может казаться сложным, если ты четко не знаешь, чего ты хочешь. Может быть сложный выбор, когда есть несколько вариантов решения. Очень важно наличие стратегии. Если нет стратегии, то для тебя любое решение - сложное, потому что ты должен думать «надо это мне или не надо». Если стратегия утверждена, то любое управленческое решение - это технология выполнения, просто исполнение стратегии. Поэтому я сам присутствую на стратегических сессиях. Они готовятся полгода и проходят от двух до четырех дней. Там в спорах и принимаются решения.
СС: Какой совет от основателя «Асконы» для собственников малого бизнеса. Как стать средним?
ВС:
Первое и главное - твоя личная готовность к этому. Очень многих останавливает масштаб цифр, появляется страх. Надо понимать, что управление миллионом ничем не отличается от управления миллиардом. К цифрам нужно относиться как к цифрам, а не как к вещам, которые решают «быть или не быть». Я часто видел, что морально этот страх присутствует. И если ты в себе его хоть каплю оставил, когда начинаешь подъем и идешь туда, то на всякий случай подстраховываешься и делаешь не то, что делал-бы обычно.
Например, у меня есть знакомые, которые до сих пор гордятся, что у них нет ни одного кредита. Я говорю: «Если у тебя нет ни одного кредита, то нужен курс по финансовому менеджменту». Потому что, во-первых, деньги являются ресурсом, который позволяет расти; во-вторых, стоимость денег, которые ты используешь внутри, зачастую дороже, чем стоимость заемных.
Малый бизнес, как правило, растёт на свои, большой бизнес - развивается только на заемные деньги.
Вторая проблема, барьер - «Я не хочу брать кредиты!». Они этим гордятся. Ты никогда не будешь большим, если не будешь использовать заемные деньги. Если будешь развиваться на свои, можно от «маленького» доползти до «средненького». Большой - это рост всего! Не существует такого бизнеса с таким потоком маржи и EBITDA (операционная «доналоговая» прибыль - прим. ред.)
, чтобы развить свой бизнес.
Мне в свое время не хватало денег на тот рост, который я хотел, даже когда всю прибыль инвестировал в развитие! Банк тоже не мог дать столько денег, сколько надо на такой рост - ковенанты по масштабу. В самый худший год за всю историю наш темп роста был 19%, когда рынок упал на 30%. Я продал пружинный бизнес (в 2002 году «Аскона» продала пружинный цех американской корпорации Leggett & Platt - прим. ред.)
, чтобы поднять матрасный, поднял матрасное направление за два года, а потом выкупил обратно пружинное.
СС: Качество внутриотраслевой кооперации позволяет не терять в качестве продукции при таких сделках?
ВС:
Это очень сложная история, у меня всегда такие вещи лучше получались с иностранными компаниями. Если партнеры - иностранные компании, то, обычно, все о чем я договорился, будет исполнено. С российскими труднее - они находятся в более турбулированной зоне, в целом более сложные условия для ведения бизнеса, нет такой истории качества, больше дефолтов.
СС: Что Вы думаете о современном бизнес-образовании?
ВС:
Здесь есть две истории - первая управленческая линейка и более узкоспециализированная. Например, финансовый директор должен получить хорошее образование в области финансового менеджмента, без этого я его работы не представляю. Что касается первых лиц - я не встречал пока хороших бизнес-школ. По поводу MBA есть даже такая шутка «Ты зачем отправил зама на MBA, хочешь быстрее от него избавиться?». MBA не дает знаний, он всего лишь наводит порядок в комнате, где был хаос. Очень часто происходит обратный эффект - знания ещё не добавилось, и всего-то привели в порядок голову, а амбиции выросли в разы, и человек на их основе начинает принимать решения.
Поэтому мы сами написали свою программу бизнес-образования, чтобы узкие специалисты понимали, как все части компании работают вместе.
Сейчас более важно образование, такое как делают, например, в Стартап Академии в «Сколково». Пока основы этих знаний не войдут в школу, говорить о хорошем качестве образования в ВУЗах не приходится. Моему сыну 12 лет и в его программе обучения уже стоят бизнес, экономика и философия.
СС: Чем сегодняшний период отличается от того, когда начинала «Аскона»?
ВС:
Сейчас для бизнеса - сложнее, для жизни - легче. Хотя в России на большинстве рынков до сих пор низкоконкурентно. Есть примеры бизнеса с 25% рентабельности. Но низкая конкуренция - большая проблема для развития рынка. Нет такой точности управления, высоких требований к управлению эффективностью. Поэтому так ценны менеджеры, прошедшие школу высококонкурентных рынков.
СС: Если бы сегодня выбирали регион для инвестиций, то чему уделили-бы внимание, в первую очередь?
ВС:
Я пойду в тот регион, где я понимаю руководителя по личностному фактору. Например, мы встретились с Губернатором соседней Ивановской области почти сразу после его назначения, я понимаю его сверхзадачу. Мне понравился его ход мышления. Теперь мы рассматриваем проекты, по которым мы сможем зайти в Ивановскую область. Одни из главных тем - изменение архитектурного облика города, сельское хозяйство и медицина.
СС: У меня остались вопросы, которые я задаю всем собеседникам. Они короткие, сможете ответить «на лету», не думая?
ВС:
Не думая, вряд ли (смеется)
. Давайте!
СС: Верите ли вы в судьбу?
ВС:
Верю.
СС: Что бы Вы считали Вашим главным достижением, если не достижения Вашего бизнеса?
ВС:
(задумался)
Наверное, ни в чем другом я не состоялся…
СС: О чем у Вас чаще всего спрашивают совета друзья?
ВС:
Как бизнес построить... (смеется)
СС: Кто из ныне не живущих с нами, более всего вдохновляет Вас?
ВС:
Я питаюсь творением людей: хорошей поэзией, музыкой, творениями природы.
СС: Назовите три главных качества того, кого Вы могли бы назвать лидером?
ВС:
Первое, это - уверенность. Ответственность. Понимание.
Материал подготовлен в рамках рубрики «Технологии достижений» журнала «Директор»
Интервью: Сергей Ситников, фото: Андрей Сафонов
Собственник ГК «Аскона»
Основатель и акционер ГК «Аскона» куда входит: компания «Аскона», Первый клинический медицинский центр, строительные компании «СУ ДСК» и «Билонг». С 2012 года Владимир Седов при поддержке государства строит на собственные средства город Доброград.
Родился и вырос Владимир в г. Ковров, свое дело он начал строить в родном городе.
Развитие бизнеса происходило постепенно и начиналось с торговых операций. Спустя 8 лет он решил существенно расширить сферу деятельности: результатом стало открытие собственного производства матрасов. На этом Владимир не остановился и решил развиваться дальше: был налажен выпуск собственных пружинных систем совместно с известным американским холдингом Leggett&Platt. Далее началось расширение ассортимента и ввод новых позиций.
Это позволило повысить эффективность работы и существенно увеличить объемы выпуска продукции.
Более 10 лет «Аскона» занимает ведущие позиции на рынке товаров для здорового сна в России и Восточной Европе.
Седов всегда ставил своей задачей развитие экономики родного региона и создание бизнеса, способного приносить ощутимую пользу, улучшать качество жизни людей. В начале 2014 года он сосредоточился на новых проектах. В частности, стал инициатором и идейным вдохновителем проекта нового города для жизни – Доброграда.
В 2015 году Владимир Седов в Коврове открыл уникальную медицинскую клинику – «Первый Клинический Медицинский центр» (ООО «Первый КМЦ»). Она оборудована по последнему слову техники, а среди персонала – лучшие врачи и кандидаты наук в различных областях.
В свободное время увлекается гольфом и пилотированием вертолета. Владимир Седов женат, воспитывает дочь и сына.
Роман Владимирович Ершов
Президент Группы компаний Askona
Роман Ершов – ключевая фигура в ГК «Аскона». Именно от него зависит успешная реализация стратегии по развитию компании и экономическая эффективность предприятия. Основная сфера ответственности Романа – управление и контроль главных направлений группы компаний Askona – ведущего производителя товаров «Аскона», первого города, который строится на частные инвестиции – Доброград, ведущего медицинского центра «Первый клинический медицинский центр».
С 2012 года Роман Ершов курирует развитие в России и СНГ сети Hilding Anders, которая продает матрасы и кровати ведущих европейских брендов из Франции, Норвегии, Италии, Швейцарии, Швеции. В настоящий момент – это 200 магазинов, принадлежащих компании и франчайзи.
В «Асконе» Роман Ершов работает уже более 15 лет: он прошел путь от менеджера по внешне-экономической деятельности до президента группы компаний «Аскона». За время работы в компании Роман Ершов выстраивал действующую систему оптовых и розничных продаж, а также сформировал эффективную маркетинговую стратегию. Роман лично курировал важнейший проект по открытию интернет-магазина товаров для здорового сна www.askona.ru.
Роман Ершов закончил Шуйский государственный педагогический университет. Позже получил степень Магистра Делового Администрирования (MBA) в Академии Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации.
Владимир Корчагов
Визе-президент «ГК Аскона»
Владимир Корчагов начал работу в компании «Аскона» в 2003 году в должности специалиста по маркетингу.
В 2005 году возглавил службу маркетинга.
В 2008 году приступил к развитию сетевой розничной торговли в качестве заместителя исполнительного директора по розничным продажам.
В 2011 году назначен на должность директора по розничным продажам.
С 2016 года занимал позицию заместителя генерального директора по розничным продажам.
В 2018 году назначен на должность вице-президента ГК «Аскона». Занимается развитием новых направлений бизнеса и курирует розничные форматы компании.
Илья Адамский
Директор управления интернет коммерции и корп. продаж Евросеть
Морозкин Александр Михайлович
Генеральный Директор ООО «Аскона Инвест»,
15 лет опыта в области управления девелоперскими проектами. Работал в крупных инвестиционно-строительных компаниях (ОАО «Евразия», ООО МГСН (Московская Городская Служба Недвижимости»), ЗАО «Estward Development», ОАО «АФК Система»)
В 2001 году начал работать в компании ЗАО «СИ». За 5 лет прошел путь от начальника строительного участка, инженера технического отдела до директора управления Техническим Заказчиком. Компания осуществляла инвестиционно-строительную деятельность в жилом строительстве г.Москвы. Успешно реализованы Жилые Комплексы бизнес класса.
В 2006 году управлял инвестиционно-строительной компанией ЗАО «Финансовый Центр МВБ» в качестве Генерального директора. Компания реализовывала крупные инвестиционные проекты недвижимости (Офисно-деловые Центры) в Москве. (Башня Евразия (Москва-Сити), Финансовый Центр МВБ
В 2010 году возглавил в качестве Генерального директора инвестиционно-строительный холдинг МГСН (Московская Городская Служба Недвижимости). Компания осуществляла масштабное строительство жилья в регионах РФ и Московской области. Реализованы проекты комплексной застройки в г. Воронеж, г. Ярославль, г. Красногорск, г. Липецк, г. Калуга
2014 год занимал должность Исполнительного директора ОАО Лидер-Инвест (АФК Система). Реализованы Жилые Комплексы в Москве бизнес-класса
Настоящее время-Генеральный Директор ООО «Аскона Инвест», ООО «Билонг»
Заместитель Председателя Строительного Комитета Деловой России, Член строительного комитета Московской Торгово-промышленной Палаты, автор статей «Эффективный Девелопмент», «Пути развития Государственно-частного партнерства в области строительства» и другие. Автор семинаров «Девелопмент-искусство равновесия». Совладелец консалтинговой компании Хорс (оказание услуг Fee-девелопмента, консалтинговое сопровождение участников ДДУ).
Иван Лашков
Генеральный директор ООО «ТД «Аскона» и «Аскона-Век»
Образование: Durham University, MBA Международный институт экономики и права, Финансы и кредит Ярославский государственный университет им. П.Г.Демидова, Социальная и политическая психология
В 2003 году получил образование в Ярославском государственном университете им. П.Г. Демидова.
В 2004 году получил образование в институте экономики и права.
В 2008 году завершил обучение в институте профессиональных финансовых менеджеров, в Лондоне.
В 2013 году завершил курс MBA в университете Дюрхема (University of Durham).
С 2002 года по 2004 год работал заместителем руководителя казначейства в компании "Ярославглавснаб".
В 2004 году получил должность финансового директора филиала АО "Тандем-Волга". Работал по 2006 год.
В 2007 году и по 2014 год работал финансовым директором в компании Arvato Hightech.
С 2015 года по 2016 год работал финансовым директором в компании Verallia (Камышинский стеклотарный завод).
С 2016 года работает финансовым директором в компании Hilding Anders International AB (Аскона).
С 2018 года занимает должность Генерального директора ООО «ТД «Аскона» и «Аскона-Век».
Евгений Кириллов
Non-Executive VP Finance в Группе компаний Владимира Седова
С 1997 года – работал экономистом в Акционерное Общество «КМЗ».
С 2002 года – Заместитель директора по экономике и финансам ЗАО «Протон»
С 2011 года – пришел в Группу компаний Аскона на должность главного бухгалтера
С 2012 года – занимал позицию Заместителя ГД по экономике и финансам в Группе компаний Аскона.
Разработка и успешная реализация M&A сделки с Hilding Anders Group
С 2016 года – занимаю позицию Non-Executive VP Finance в Группе компаний Владимира Седова
Основатель «Асконы», крупнейшей фабрики по производству анатомических матрасов в Восточной Европе, рассказал редактору ChiefTime о том, чем антрепренер отличается от менеджера, какое педагогическое фиаско пережил в своей компании и как научился мягкости в бизнесе.
Владимир Михайлович не часто балует федеральную прессу вниманием. Но нам посчастливилось: на эксклюзивное интервью нас пригласили непосредственно на фабрику во Владимирской области. Главный производитель матрасов России оказался умным, обаятельным и разносторонним собеседником.
Скажите, пожалуйста, как часто Вы себя хвалите? И за что?
Часто. Например, за хорошие спортивные результаты. Недавно я в первый раз выиграл международный турнир по гольфу! Семь лет к этому шел. И всегда хвалю свою интуицию. Может быть, таким образом ее подкармливаю, потому что все-таки я по сути антрепренер - не топ-менеджер, а предприниматель. Первый от второго отличается наличием интуиции. Мы идем туда, куда никто не идет или не ходил.
А что в корне интуиции?
Интуиция подсказывает мне только те вещи, которые делать приятно. Никогда не получалось так, чтобы интуиция подтолкнула к чему-то, а я этого не хочу. Думаю, в ее основе мой внутренний запрос и мой же ответ. Но это неосознаваемые процессы. А результат - интуитивно правильные решения. За двадцать пять лет еще не было ни одного неудачного проекта, и это уже нельзя назвать просто случайностью.
И как часто на этом пути совершаете ошибки?
Для меня существует только один класс ошибки. Это или ошибка в людях, или ошибка твоего отношения к людям. Все остальное даже ошибками назвать нельзя: финансовый промах - это не ошибка. Шаг, который приведет к каким-то стратегическим ущербам для предприятия, - тоже не ошибка, это поправимо. Бизнес делают люди, это главный ресурс, поэтому ошибки могут быть только по отношению к персоналу.
Владимир Седов (родился 7 мая 1966 года) - основатель и генеральный директор ГК «Аскона», председатель городского Совета директоров предприятий города Коврова Владимирской области. Родился в Коврове, мама работала в медсанчасти «ЗиДа» (завод им. В.А. Дегтярева), отец был заместителем главного инженера на КЭМЗ (Ковровский Электромеханический завод). В юности Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве. В 1990 году основал компанию «Аскона».
Как Вы исправляете ошибки?
Слава богу, непоправимых было немного. У меня есть несколько неприятных личных моментов, когда у человека могла бы жизнь сложиться по-другому, если бы я не ошибся. То есть человек рос, рос, и я как руководитель ошибся, подтолкнув его сделать еще один шаг к росту. Должен был понять, что для него либо никогда, либо не сейчас, но рискнул, а человек поднялся и не справился. На пике этом не работает, а вниз спускаться не может. Что делать? Забирая позицию, важно сохранить хорошие отношения. Мы так делаем, даже зарплату оставляем прежней. Всего таких ошибок было три. Я их наизусть помню. Это моя неправильная оценка ситуации, а для людей она была определенным этапом в жизни, может, даже проявлением судьбы.
Для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги - это тот еще «головняк»
Еще одна трудность касалась людей, начинавших работать со мной с истоков. Я им благодарен безмерно. Но они в определенный момент уже не вписывались в рамки компании. По той простой причине, что не выросли настолько быстро, насколько быстро выросла компания. Это нормально. Не каждый человек может расти. Да и не должен. Как же быть с ними? Если поступить просто, по-бизнесменски, то это: спасибо, медаль, орден, до свидания. Но таким шагом я бы дал месседж всем, кто работает со мной: сегодня ты нужен, но завтра тебя как шлак выкинут за ворота. Какой была бы лояльность моих коллег ко мне, к делу? А между тем, я видел, что еще год-два, и полтора десятка человек вылетят из обоймы. Они это и сами понимали, как-то ко мне пришли: «Слушай, Михалыч, мы же не идиоты: сидеть, деньги получать, ничего не делая. Мы так не можем. Давай лучше уйдем без обид? ».
И чем закончилось?
Мы приняли общее решение. Люди, которые начинали со мной, по складу своему - стартаперы. Им интересны новые бизнесы, которые сейчас появляются. Мы решили, что стартами новых идей заниматься будут именно они. И месседж получился другой: персонал нам дорог, это главный ресурс, которым мы не раскидываемся.
Как Вы с собой разговариваете в подобные трудные моменты?
Я стараюсь не с собой разговаривать, а с кем-то. У меня есть несколько очень близких людей, с которыми можно обсудить сложное. Ну, а потом… На ошибках учатся. И я тоже. Поэтому выводы сделаны. Например, я понял, что не очень хорошо знаю свой персонал. В этом смысле показательным был пожар (пожар, уничтоживший предприятие В. Седова в 2006 году - прим. ред.). До этого момента каждый человек имел в моих глазах свой карьерный, озвученный и неозвученный, план. А после пожара получилось так, что люди, которым я планировал большую дорогу, зашли в тупик и не имели возможности расти дальше. По образованию и по своей сути я педагог, потому для меня это стало внутренним педагогическим фиаско. Я думал, что все знаю, а оказалось, что я еще до сих пор ничего не знаю.
Еще один вывод я сделал из своих ошибок. Весьма полезно устраивать стресс-тесты для сотрудников: умышленно предлагать человеку нестандартную ситуацию, чтобы, если у него внутри что-то есть, это стало явным.
Как к таким стресс-тестам относятся Ваши коллеги?
Они готовы к тестам. Если компания прирастает от 35 до 65% в год на протяжении последних десяти лет, значит, менеджеры должны на столько же прирастать по своим качествам.
Много лет назад по этому поводу я задал вопрос своему другу, который в свое время был президентом крупной компании: как «покупать» персонал? Его ответ я до сих пор помню дословно: «Ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Но считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Расти своих».
И не берете со стороны?
Стороннего управленческого персонала в компании нет. Люди появляются только в том случае, если я как генеральный директор совершил ошибку. Допустим, в свое время не позаботился о том, чтобы усилить сферу маркетинга, и менеджер в этом провалился. Здесь я себе ставлю минус. В таком случае мы берем человека со стороны. Но четко понимаем, на что берем: на конкретную задачу, на конкретный период времени. И плюсом к задаче говорим, что он должен подготовить себе из нашего персонала адекватную замену. Получается, и задачу решаем, и обучаем своих.
На каких принципах строятся отношения между Вашими сотрудниками?
Точно не на конкуренции. Это неэффективно, это разрушает компанию. Конкуренция хорошо работает на внешнем рынке, но внутри бизнеса - нет. Содружество - тоже не то. Пожалуй, для меня важен принцип стратегии. Есть цель - и все туда идем. Главное, чтобы движение было поступательным. А контролируется все довольно просто: когда цель поставлена, мотиваторы найдены, то каждый понимает, куда и зачем идет. И когда мы достигаем цели, надо ставить следующую - потяжелее, посложнее. Чтобы драйв был, чтоб эмоции были. Иначе сотрудники начнут смотреть по сторонам: искать эмоции у другого работодателя. Для себя я уже давно бы не растил компанию. Сегодня сотрудники заставляют меня ее растить. Их мотивация служит и моим драйвером роста.
Холдинговая компания «Аскона» - крупнейший в России производитель анатомических матрасов и товаров для сна. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Компания основана в 1990 году. В 2006 году ею был выпущен миллионный по счету матрас. 16 декабря 2006 года в результате пожара сгорело все производство «Асконы», что стало поводом для начала масштабной модернизации. Спустя две недели после пожара был выпущен первый матрас. В наши дни рост компании «Аскона» составляет до 60% в год. В компании занято 4500 сотрудников, 2500 из них работают в Коврове.
В какой стадии бизнеса Вам комфортнее?
Мне очень сложно в бизнесе чувствовать себя комфортно. Все виды бизнеса уже надоели: они одинаковые. Единственное, чем я сейчас увлекся, - это социальный проект. При этом я бизнесмен, и к социалке отношусь как к бизнесу. Исключительно как к бизнесу. Он должен быть не просто окупаемым, он должен приносить прибыль. Мне говорят: «Как ты можешь на социалке еще заработать?». И вот тут мне становится интересно. И вот появляются мои двухмиллиардные инвестиции в больницу. После которых про меня в городе говорили, что я умом тронулся.
Значит, «просто бизнес» - это скучно. Как история о портрете одной девочки в Эрмитаже: в семье она родилась девятнадцатым ребенком. И ее матери было даже не интересно узнать, кто именно родился...
Да, похоже (смеется). Потому что каждый раз одно и то же. На самом деле ничего не меняется, в какой бы сфере ни начать бизнес: услуги, производство, торговля… Ты же в одной среде находишься, в одном законодательном поле, в одних эмоциях, в одной политической обстановке. Ничего не меняется, абсолютно ничего.
Вы помните первое ощущение, когда получилось выдохнуть: «Я и моя семья защищены»?
Что такое «семья защищена»? Наличие денег не защищает семью. Можно иметь спокойные семейные отношения, не имея вообще ни гроша в кармане. Это другая история. А для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги - это тот еще «головняк», простите.
Я помню первое ощущение успеха, после которого наступили два года депрессняка. В тридцать лет, когда я вошел в бизнес, у меня была простая цель: я должен быстрее, чем мой отец, заработать на квартиру и машину. Цель я себе поставил лет на пятнадцать. Это были 1990-е годы. Но все намеченное состоялось быстрее, чем я успел придумать следующую цель. И образовалась пустота. Сложный был период. Вообще, просто капут. С тех пор у меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая». Потому что самое страшное - это когда шел-шел и пришел. Опа, и все. Планы всегда должны быть. Один план личный, другой - служебный. По крайней мере, мне намного спокойней, когда я знаю свою дорогу.
У меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая»
Развивая свое дело, какие уроки Вы усваивали?
Мы с партнерами всегда шли по бизнесу так: «кормим» сначала дело, а потом себя. Почему в России много бизнесов распадается? Почему из малой компании очень редко переходят в среднюю? А из средней почти никогда в крупную? Потому что собственники начинают «кормить» себя раньше, чем надо. Оглядываясь назад в свою историю, могу сказать, что только где-то спустя десять лет хорошего пахотного труда первый раз можно «покормить» себя. Но сейчас огромное количество примеров, когда - классное начало, разбег прекрасный, а потом… «конюшня» машин и дома за границей. А бизнес уже недофинансируется. И как только падает темп роста, дело умирает.
Если бы, допустим, десятилетнему Вове Седову показать Владимира Михайловича Седова из будущего, из нашего настоящего…
Я бы не поверил, это точно. Это нереально. Я таких планов не ставил. И в бизнес по безрассудству попал. Просто ничего не знал, поэтому пошел. Если бы я знал то, что знаю сейчас, не пошел бы. У нас страна не очень комфортная для ведения бизнеса. Если с точки зрения теории бизнеса и прибыли, то комфортная. Но она некомфортна для руководителя, для управленца, потому что ты всегда чувствуешь государственное давление. Всегда понимаешь, что есть политические игры, в которые тебе приходится косвенно влезать. Но лезть туда неохота. Поэтому, если бы мальчик Володя все это знал... То, повзрослев, он бы в школе продолжал работать. И квартиру, в конечном итоге, как-нибудь бы получил, и машину купил бы.
Но Вы все равно пошли в бизнес…
Почему в России много бизнесов распадается? Потому что собственники начинают кормить себя раньше, чем надо
Потому что так сложилось... Заводы решили вскладчину построить спортивный комплекс. А я в этом отношении был спортивно-патриотически активным физруком. И мне предложили заниматься оргвопросами. Идея понравилась, и я ушел из школы. Но буквально через полтора года изменилась финансовая ситуация. Заводы не смогли финансировать проект дальше. Куда мне было деваться через эти полтора года? Нужно было как-то выкручиваться. Так вот и пошел в бизнес. Самый хороший, кстати, вариант: загнать себя в угол, если хочешь найти решение. Что только не делали: джинсы варили, гамаки плели, помидорами торговали. Пока не нашлась идея основного бизнеса.
Когда уже осознанно во все это окунулись, какие слабые места обнаружились сразу?
Это были обычные рабочие моменты, связанные исключительно с уровнем образованности. У меня образование физкультурно-педагогическое, тупее не бывает. Но с этим справился банально быстро: нашел дядьку, который преподавал менеджмент и экономику. За три месяца освоил с ним вузовскую программу. Английский сам выучил. Мы вообще немного белые вороны в бизнесе. Окружающие часто пытаются разглядеть подвохи с нашей стороны, потому что привыкли считать, что бизнес в большинстве своем достаточно агрессивный и жесткий. Меня смягчил американский друг много лет назад. Как-то он присутствовал на классических переговорах русских, а потом говорит: «Я что-то понять не могу, почему Вы так бизнес делаете? Нужно бизнес делать красиво, с улыбкой, с компромиссом». И продолжает: «Вот точка одна, вот вторая, покажи мне компромисс между ними. Где он?». Я показываю точку в середине, как и все. А он отвечает, что это неправильно. А правильно - это партнеру уступить чуть больше и продвинуть свою «точку» к нему ближе. И он поступит так же. А вот область между этими двумя «точками» - и есть компромисс. Тогда я сомневался, что с нашими так выйдет. Но друг убедил меня попробовать. У нас как раз была нижегородская компания в партнерах, и с ней мы поступали по-русски жестко. Однажды этот партнер звонит мне и начинает что-то спрашивать про уступки. Думаю, ну ладно, попробую. И сообщаю партнеру, что мы готовы предложить даже более лояльные условия, чем те, о которых он просит. Я был в шоке от того, что сказал. Он - в еще большем шоке от того, что услышал. А через два месяца я получил результат, от которого просто обалдел. Он вернул в сто раз больше, чем я ему дал. Я научился бизнес делать мягко. И теперь не боюсь возможных потерь. Где-то потеряешь, а где-то найдешь. Есть потери из-за мягкости. Но преимуществ от нее гораздо больше.
Интервью: Светлана Морозова
