Управление рисками проекта согласно рмвок. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Как управлять рисками в проектах. Часть 4. Стратегия реагирования на риск February 19th, 2013

Все посты на эту тему:

Одна купчиха зевнула, а к ней в рот залетела кукушка. Купец прибежал на зов своей супруги и,
моментально сообразив, в чем дело, поступил самым остроумным способом.
С тех пор он стал известен всему населению города, и его выбрали в сенат.
Даниил Хармс

Продолжаем наше захватывающее путешествие в увлекательный мир проектных рисков.

Мы уже знаем, что такое риск в управлении проектами, как и где его искать и как ранжировать проектные риски. Сегодня мы узнаем, что можно сделать с риском, который мы нашли.

Напомню еще раз, что риск - это негативное событие, которое может произойти и повлиять на наш проект .

Оказывается, существует всего четыре варианта реакции на такое событие:

Мы можем его принять.
Мы можем от него уклониться.
Мы можем его передать другому.
Мы можем снизить его влияние .

Давайте разберемся с каждым из этих вариантов.

Принятие риска означает, что мы как проектная команда осведомлены о негативном событии, и ясно понимаем его последствия. Но либо просто не знаем , что с ним делать, либо не хотим ничего с ним делать. Другими словами, принимая риск, мы никак не меняем ни план проекта, ни команду, ни любой другой важный «проектообразующий» параметр.
Давайте вспомним про наш любимый проект - подготовку к автомобильной поездке из Москвы в Красноярск. Предположим, мы собираемся ехать туда дождливой осенью. Мы ищем риски и находим такой: «Дорожные условия ухудшатся из-за дождя». Ну, что ж, ухудшатся - так ухудшатся. Мы никак не можем влиять на погоду, нам остается только принять этот риск, в нашем случае это разумная стратегия реагирования.
Какие же риски стоит принимать? Во-первых, те, которые вызваны действиями непреодолимой силы - мы ничего не можем с ними сделать. Во-вторых, те, у которых низкий ранг - мы ничего не хотим с ними делать. Вспомните матрицу рисков - низкий ранг означает, что это либо эти риски не сильно влияют на наш проект, либо возможность их возникновения мала:

В-третьих, мы должны принять все риски, о которых ничего не знаем . Помните, что же делать с неизвестными рисками, которые мы не нашли даже после всех мозговых штурмов и прочими способами (конечно, не помните, я и не надеюсь)? Вот так и надо с ними поступать - принять.

Нужно понимать, что, принимая риск, мы сохраняем его в проекте . Все гадости, которые этому риску сопутствуют, по-прежнему висят над нами и готовы нас порадовать.

На самом деле, когда говорят о стратегии принятия риска, не имеют в виду стратегию «махнуть рукой на проблему» и «сложить лапки». Это не фатализм, это, скорее, такое осознанное решение ничего не делать. Принимая риск, необходимо увеличивать бюджет проекта на какую-то определенную величину, прикрывая таким образом если и не все риски, то хотя бы неизвестные. Иным словами, принимая риск, мы резервируем в бюджете проекта определенный запас средств для возможного покрытия последствий действия риска.

Не обязательно принимать риск, можно от него уклониться.

Уклонение от риска предполагает, что мы вообще перестроим работу так, чтобы исключить риск из нашего проекта. Как мы можем уклониться от риска «Дорожные условия ухудшатся из-за дождя»? Да очень просто, мы никуда не поедем. Или поедем, но не в Красноярск, а в Ташкент, там осенью с погодой получше. Можно ли считать это уклонением? Нет, это жульничество! Ведь мы изменили цели проекта ! Теперь у нас уже совсем другой проект, с новыми целями, и новым планом. В жизни, конечно, бывает и такое - кардинально меняются цели проекта, меняется мнение клиентов, меняется запланированный результат.

Но если не менять цели, как уклоняться от риска? Один из способов - прояснить требования и, не затрагивая целей проекта, постараться сократить список задач, которые нужно сделать.

Пример. Мы внедряем в банке проект - создаем сеть платежных терминалов. Первоначальные планы - полноценный платежный терминал, в котором можно и счет мобильного телефона пополнить, и за квартиру заплатить, и взнос по кредиту сделать. Налицо серьезный риск для (как минимум) сроков проекта - надо подружить терминал, процессинговую систему и внутренние финансовые системы банка. Однако в ходе анализа выясняется, что основная цель - это разгрузка касс в офисах банка, и терминалы будут устанавливаться только в них. А значит на фиг телефоны и квартплату, оставляем только функцию погашения, и связываем терминал с банковскими системами без участия процессинга.

Еще пример из жизни. Был у меня проект родом из Латинской Америки - по разработке системы управления для игорного бизнеса. В процессе анализа стало понятно, что необходимо использовать некую систему, разработанную маленькой чешской компанией. Компания была такая мутная, что риск использования ее продукции был виден невооруженным взглядом. А вдруг мы на них понадеемся, а они растворятся в красивой дымке, окутывающей по утрам Карлов мост? Переговоры с компанией ситуацию не прояснили. Аналогов ее продукции мы не нашли. И было принято решение уклониться от риска работы с этой компанией и написать довольно большой кусок кода самим. Уклонение оказалось правильной стратегией - чешская компания действительно прожила недолго.

Итак, уклоняясь от риска, мы полностью исключаем его из нашего проекта , желательно - не затрагивая цели.

Что делать, если уклониться от риска нельзя? Можно попробовать передать его другому.

В отличие от стратегии принятия риска, в которой мы резервируем собственные средства для работы с его последствиями, в случае передачи риска мы используем не свои, а заемные средства. С передачей риска знакомы все, кто хоть раз оформлял страховку на автомобиль. Вообще, любой страховой продукт - это передача риска.

Как передается риск в проектной области? Скажем, риск изменения сроков проекта? Например, привлечением вендора по модели fixed price. Как только мы заключили с вендором контракт, все риски за проект должен нести он (ха-ха-ха). На самом деле, это красивый модельный пример. Вендором можно прикрыться, если дойдет до разборок на высшем уровне (генеральный директор РусГидро с этим утверждением не согласится), но с точки зрения рисков сдвига сроков и ухудшения качества, привлечение вендора, скорее, несет в себе дополнительные риски (генеральный директор РусГидро может это легко подтвердить).

В действительности же, передача риска отлично работает в сфере финансовых рисков, но плохо - в управлении проектами .

Что делать, если ни одна из трех описанных выше стратегий к риску не применима? Остается последний вариант - снизить влияние риска.

По большому счету, снижение влияния риска - это понижение его ранга. Посмотрите еще раз на матрицу рисков - ранг риска зависит от возможности его возникновения и от последствий его воздействия на проект. Уменьшая один из этих параметров, мы понижаем ранг риска.
Забавно, но статистика показывает, что, в первую очередь, управленцы набрасываются на последствия и начинают придумывать, как их уменьшить. Это и понятно - последствия можно потрогать, выразить в деньгах, товарах, синяках и шишках. С возможностью возникновения хуже, потому что за пределами моего рассказа ее называют вероятностью, а с вероятностью обращаться умеют только выпускники мехмата, и то не все.

Вернемся к нашему проекту про автомобильную поездку и рассмотрим риск «Можно проколоть колесо по дороге в Красноярск». Как нам снизить влияние этого риска? Во-первых, можно уменьшить возможные последствия - взять еще одно колесо, запасное. Тогда на трассе мы его поменяем, и, хотя риск воздействует на проект (мы же потратили 15 минут и испачкали руки), но влияние это незначительно. Во-вторых, можно снизить возможность возникновения - выбирать дорогу с лучшим покрытием (при наличии альтернативы).

Пример из жизни. В одной компании решили внедрить программу для составления планов проектов. Жадное руководство слышало, что у популярных платных программ есть бесплатные аналоги. Возник риск, что проектные менеджеры получат инструмент, которым пользоваться не смогут. Тогда было проведено публичное тестирование возможных альтернативных вариантов и результаты показаны руководству. Руководство осознало, что бесплатные аналоги не выполняют ряд функций, необходимых для работы, и закупило платный вариант.

Итак, для каждого найденного в проекте риска нужно выбрать одну из стратегий реагирования - принятие, уклонение, передачу (перенос) или снижение влияния.

Вы-то, наверное, думаете, что скоро конец? А до конца еще далеко. Как сказал один великий поэт,

The woods are lovely, dark, and deep,
But I have promises to keep,
And miles to go before I sleep,
And miles to go before I sleep.

(продолжение следует)

1

В статье рассматриваются проблемы выбора методов реагирования на риск, которые могут быть применены предприятиями малого бизнеса на этапе управления выявленными рисками в ходе построения системы риск-менеджмента. Своевременная разработка комплекса мер реагирования на риск имеет особую важность для небольших организаций в связи с ростом неопределенности внешней и внутренней экономической среды, а также с изначально более высоким, чем у средних и крупных компаний, уровнем риска, присущего им. Ситуация осложняется тем, что применяемые в настоящий момент меры реагирования на риск, предусмотренные международными стандартами риск-менеджмента, не содержат особенностей их использования экономическим субъектом в зависимости от его масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим в статье был проведен анализ существующих мер реагирования на риск, предложены методы, которые могут быть применены на предприятиях малого бизнеса исходя из особенностей бизнес-модели таких организаций.

риск-менеджмент

предприятия малого бизнеса

методы реагирования на риск

1. Международный стандарт риск-менеджмента ISO/IEC Guide 73 RiskManagement / КонсультантПлюс, Интернет версия справочно-правовой системы [Электронный ресурс]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (дата обращения: 16.10.14).

2. Международный стандарт риск-менеджмента ISO 31000:2009 «Риск Менеджмент – Принципы и руководства» [Текст]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3Fget%3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-31000-2010 (дата обращения: 16.10.14).

3. Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и оставления бухгалтерской (финансовой) отчетности / Информация Минфина России № ПЗ-11/2013, 25.12.2013. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(дата обращения: 16.10.14).

4. Стейнберг, Р.М. Управление рисками организаций. Свод общих положений /Р.М. Стейнберг, М. Ричард, И.Эй. Майлс и др. – COSO. – 2004. – 139 с.

5. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» / КонсультантПлюс, Интернет-версия справочно-правовой системы [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (дата обращения: 16.10.14).

В процессе осуществления своей деятельности каждый хозяйствующий субъект сталкивается с действием факторов внутренней и внешней экономической среды, окружающей его. В результате действия таких факторов возникает ряд событий, которые могут нести в себе риск для предприятия. Целями настоящей статьи являются разработка и представление рекомендаций по применению мер по реагированию на риски предприятиями малого бизнеса исходя из особенностей их бизнес-модели. Основой данных рекомендаций является анализ подходов к риск-менеджменту, установленных международными стандартами.

Согласно терминологии, установленной в Стандарте ISO/IEC Guide 73 RiskManagement, под риском понимается комбинация вероятности события и его последствий. При выявлении событий, несущих в себе риск, руководством компании должны быть предприняты меры в рамках организованной системы риск-менеджмента. В общем виде эта система выглядит следующим образом (рис.1):

Рисунок 1. Риск-менеджмент предприятия, установленный ISO/IEC Guide 73 RiskManagement

Указанная выше схема процесса риск-менеджмента (см. рис. 1) носит обобщенный характер и может быть применена любым предприятием вне зависимости от его масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. Однако сам выбор инструментария на каждом из этапов указанного процесса будет зависеть от специфики деятельности предприятия и в первую очередь - от его размера, поскольку те инструменты, которые могут быть применены на среднем или крупном предприятии, не всегда будут использованы в небольшой компании.

В настоящей статье мы рассмотрим методики, которые могут быть применены предприятиями малого бизнеса на этапе осуществления мероприятий поидентифицированными рисками. Однако прежде всего нам следует рассмотреть характерные черты бизнес-модели таких компаний, поскольку именно они в конечном итоге будут определять выбор инструментария по реагированию на риски.

Критерии отнесения экономических субъектов к числу организаций малого бизнеса были закреплены в Федеральном законе № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Согласно положениям Закона субъекты малого предпринимательства должны отвечать следующим требованиям :

• суммарная доля участия в уставном капитале организации органов власти, иностранных юридических лиц и граждан, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов, а также доля участия, принадлежащая одному или нескольким юр. лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать 25%;
• средняя численность работников организации за предшествующий календарный год не должна превышать 100 человек (15 человек для микропредприятий);
• выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС за предшествующий календарный год не должна превышать 400 млн руб. (60 млн руб. для микропредприятий).

При анализе критериев отнесения организаций к числу предприятий малого бизнеса и особенностей осуществления ими своей финансово-хозяйственной деятельности нами были выделены следующие отличительные черты бизнес-модели таких компаний (табл. 1).

Таблица 1

Особенности бизнес-модели предприятий малого бизнеса

	Характеристика особенностей
	Предприятия конкурируют путем выявления инновационных и экономически эффективных механизмов, как правило, в рамках одной рыночной ниши в силу ограниченности ресурсов
	Руководство зачастую отрицает необходимость внедрения системы риск-менеджмента. Это можно объяснить тем, что несобственники и топ-менеджеры не понимают природу экономического эффекта от этого, на первый план при этом выступают очевидные расходы, которые придется понести компании в этом случае (например, в виде организации дополнительного рабочего места и затрат на выплату заработной платы специалисту в соответствующей области)
	Малые предприятия стремятся к достижению конкурентного преимущества путем снижения накладных расходов за счет применения меньшего количества рабочего персонала, снижения количества рабочих часов для них, применения «серых» и «черных» схем оплаты труда, что формирует узкую линейку производимой продукции, небольшую сложность бизнес-процессов, локализацию месторасположения потенциального рынка компании
	Руководящие должности в малых предприятиях могут занимать лица, владеющие недостаточными знаниями и практическими навыками в области управления бизнесом

Выработка комплекса мер по реагированию на риски, присущих осуществлению хозяйственной деятельности, имеет особую важность для предприятий малого бизнеса исходя из того, что уровень риска организаций такого масштаба изначально выше, чем у более крупных компаний. Это происходит из-за того, что зачастую небольшим предприятиям сопутствуют неустойчивое положение на рынке, низкая степень квалификации и отсутствие достаточного опыта у руководства, ограниченность всех видов ресурсов и ряд других негативных факторов. Некоторые из них являются особенностями бизнес-модели таких компаний (см. табл. 1). При этом руководители организаций такого масштаба могут сами не осознавать существующих рисков и более того - отрицать необходимость разработки комплекса мер по реагированию на них (см. п. 2, табл. 1).

Однако с 1 января 2013 г. в силу вступил новый Федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ от 26.12.2011 г., которым установлена всеобщая обязанность для предприятий по организации внутреннего контроля. В раскрытие положений Закона Минфином РФ была разработана Информация № ПЗ-11/2013, в которой были описаны принципы организации системы внутреннего контроля и ее основные элементы. Согласно положениям Информации Минфина одним из элементов системы внутреннего контроля является оценка рисков . Согласно п. 7 раздела 2 указанного нормативного акта оценка риска представляет собой процесс выявления и анализа рисков . При этом Информация Минфина не содержит каких-либо сведений о том, как предприятия должны реагировать на выявленные риски. Кроме того, в ней не содержится особенностей организации системы внутреннего контроля в зависимости от масштаба и сферы хозяйственной деятельности организации. Исходя из этого Информация Минфина № ПЗ-11/2013 не может быть использована предприятиями малого бизнеса при разработке методов реагирования на риски.

В 2012 г. на территории Российской Федерации в действие был введен один из международных стандартов риск-менеджмента - ISO 31000:2009 «Риск-Менеджмент - Принципы и руководства». Он был рекомендован к применению для широкого круга заинтересованных лиц. Кроме него, широкое распространение в России среди коммерческих организаций получил комплекс стандартов COSO, разработанный комитетом спонсорских организаций комиссии Тредуэя. В каждом из указанных стандартов был представлен свой перечень методов реагирования на риск, которые могли бы быть использованы экономическими субъектами вне зависимости от их масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. Исходя из этого далее в настоящей статье мы рассмотрим методы реагирования на риск более подробно. Однако, поскольку COSO получил более широкое распространение, чем ISO 31000:2009, прежде всего нами будут рассмотрены методы реагирования, установленные именно им.

Согласно положениям COSO в процессе выбора приемлемого для предприятия метода реагирования руководство компании должно учитывать «воздействие этой реакции на вероятность и степень влияния рисков, соотношение затрат и преимуществ и выбирает вариант реагирования, обеспечивающий остаточный риск, не выходящий за пределы допустимого уровня риска». COSO выделяются следующие способы реагирования на риск .

1. Уклонение от риска предполагает прекращение осуществления предприятием рисковой деятельности. Это метод может включать в себя закрытие определенного вида производства, отказ от выхода на новые рынки или принятие решения о продаже подразделения и т.д. В отношении предприятий малого бизнеса применение уклонения от риска ограничено в силу того, что рисковый вид финансово-хозяйственной деятельности может быть основным или, более того, единственным видом деятельности предприятия.
2. Сокращение риска означает, что предприятием предпринимаются действия по уменьшению вероятности и/или влияния риска, что, как правило, требует от руководства компании принятия большого числа оперативных решений. Разновидностями сокращения риска могут быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов, формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов). Применение диверсификации предприятиями малого бизнеса затруднительно, что объясняется особенностями бизнес-модели предприятий такого масштаба - расширение видов деятельности потребует организации новых рабочих мест, затрат в виде выплаты заработной платы, однако это не всегда возможно, поскольку ресурсы компании ограничены. Кроме того, расширение видов деятельности требует достаточной компетенции и профессионального опыта от топ-менеджеров компании, однако руководящие посты малых предприятий могут занимать лица, владеющие недостаточным багажом знаний и практических навыков в области управления бизнесом (см. п. 4, табл. 1). Наиболее применимым для небольших компаний может стать установление лимитов (например, расхода материальных запасов, уровня кредитной нагрузки предприятия, величины дебиторской задолженности компании и пр.). Это метод будет способствовать рациональному использованию и экономии всех видов ресурсов компании, а также снижению уровня риска. Образование резервов также может быть использовано организациями подобных масштабов, поскольку методика их создания была подробно описана в России и закреплена на законодательном уровне. Сокращение времени нахождения в опасных зонах также применимо предприятиями малого бизнеса, однако будет напрямую зависеть от специфики финансово-хозяйственной деятельности компании.
3. Под перераспределением риска имеются в виду перенос или иное распределение части риска, за счет чего достигается уменьшение его величины. Разновидностями перераспределения риска являются страхование, хеджирование и передача определенного вида деятельности сторонней организации. Для малого предприятия такой способ, как передача определенного вида деятельности, может означать дополнительные расходы финансовых ресурсов компании, по этой причине он не будет иметь своего широкого практического применения. Хеджирование как метод реагирования на риск может применяться только той частью предприятий малого бизнеса, которые сталкиваются с валютным риском и стремятся избежать финансовых потерь при неблагоприятном для компании изменении курса валют (в частности, компаниями, осуществляющими экспортно-импортные сделки). Применение страхования не несет в себе каких-либо сложностей, однако требует дополнительных затрат финансовых ресурсов. Небольшим компаниям следует применять страхование в случаях, когда вероятность наступления события имеет крайне низкую величину, а возможные негативные последствия чреваты колоссальными убытками (например, страхование основных фондов компании от пожара).
4. Принятие риска означает, что руководством компании не предпринимается никаких действий для снижения вероятности или влияния риска по причине возможного получения дохода (чем выше риск, тем выше доходность вложений) либо по причине неизбежности его наступления. Примерами принятия риска могут быть: «самострахование» на случай убытков и непосредственное принятие риска, соответствующего уровню допустимого для компании риска. Предприятиями может применяться удержание риска, включающее в себя, кроме принятия риска, также самострахование, т. е. создание резервов на покрытие убытка. Сумма образуемого при этом резерва, как правило, равняется сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба. Применение указанного метода предприятиями малого бизнеса возможно, но может носить ограниченный характер зачастую в силу отсутствия достаточного объема ресурсов для создания резерва.

В отличие от COSO в международном стандарте ISO 31000:2009 не применяется термин «реагирование на риск». Вместо него используется понятие «обработка риска». Так, согласно определению 2.25 стандарта обработка риска представляет собой процесс модификации риска . В соответствии с положениями примечания 1 к определению 2.25 обработка риска может включать:

1) обходной путь риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, которая провоцирует появление риска;

2) сохранение или увеличение риска с целью исследовать обстоятельство;

3) удаление источника риска (определение 2.18);

4) изменение вероятности (определение 2.21);

5) изменение последствий (определение 2.20);

6) разделение риска с другой стороной или сторонами (включая контракты и финансирование риска);

7) сохранение риска при наличии полной информации.

Рассмотрим методы обработки риска, установленные ISO 31000:2009 .

1. Обходной путь риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, которая провоцирует появление риска. По своей сути этот метод аналогичен уклонению от риска и не применим для малых предприятий.
2. Метод сохранения или увеличения риска с целью исследовать обстоятельство аналогичен принятию риска. Однако при принятии риск исследуется, оцениваются его вероятность и степень влияния, затраты и возможные преимущества; уровень остаточного риска не превышает уровень риска, допустимый для компании. При сохранении или увеличении риска вероятность и влияние риска не могут быть точны определены руководством компании, так же как и потенциальные затраты и преимущества. При этом уровень остаточного риска может быть равен или даже превышать уровень присущего риска. Это может произойти, поскольку согласно определению 2.27 остаточным признается риск, который остается после обработки риска, при этом в соответствии с примечанием 1 к определению 2.27 остаточный риск может содержать в себе неидентифицированный риск . В отличие от определения остаточного риска, сформулированного в ISO 31000:2009, согласно COSO остаточный риск - это риск, остающийся после принятия руководством мер по реагированию на риск. При этом уточняется, что остаточный риск представляет собой риск, остающийся после эффективного выполнения запланированных руководством действий по снижению присущего риска . Способ «сохранение или увеличение риска» может быть использован предприятиями малого бизнеса, поскольку у руководства компании не всегда бывает достаточно профессиональных знаний и навыков для принятия объективного управленческого решения по реагированию на выявленные риски предприятия.
3. Удаление источника риска. Согласно определению 2.16 под источником риска понимается элемент, который сам по себе или в комбинации с другими имеет внутренний потенциал для возникновения риска. В COSO удалению риска также соответствует метод «уклонение от риска». В отношении предприятий малого бизнеса применение данного способа ограничено.
4. Изменение вероятности. Изменение последствий. Согласно COSO [стр. 71, 2] руководство при принятии решения о реагировании на риск оценивает воздействие этой реакции на вероятность и влияние рисков, т. е. каждый из способов реагирования на риск, указанных нами ранее, влечет за собой изменение вероятности и последствий действия рисков, которое будет различаться в зависимости от специфики финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Исходя из этого методы изменения вероятности и последствий влияния действия риска применимы для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.
5. Разделение риска с другой стороной или сторонами (включая контракты и финансирование риска). Данный метод по своей сути близок к перераспределению риска. Метод применим для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.
6. Сохранение риска при наличии полной информации. Метод аналогичен принятию риска. Указанный метод также применим для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.

Ниже в таблице 2 нами были обобщены результаты анализа методов реагирования на риск, установленные COSO и ISO 31000:2009.

Итак, роль выбора комплекса мер реагирования на идентифицированные риски для предприятий малого бизнеса очень велика, ведь компании такого масштаба зачастую гораздо сильнее подвержены им, чем более крупные организации. Это происходит из-за воздействия ряда негативных факторов, сопутствующих их финансово-хозяйственной деятельности. Все методы реагирования на риск, применяемые экономическими субъектами на сегодняшний день, официально были закреплены в ряде международных стандартов. Среди прочих наиболее применяемым на территории России стал комплекс стандартов COSO. Именно поэтому нами были рассмотрены методы реагирования на выявленные риски предприятия, описанные в нем. Однако в 2012 г. на территории Российской Федерации в действие был введен также стандарт ISO 31000:2009 «Риск-Менеджмент - Принципы и руководства». Исходя из этого нами также были рассмотрены и проанализированы методы по реагированию на риски, описанные в нем в сравнении с методами, указанными в COSO. Особо стоит отметить, что в ISO 31000:2009 понятие «методы реагирования на риск» не применяется, а вместо него используется термин «методы обработки риска». В ходе проведения анализа нами было установлено, что из четырех методов, описанных в COSO, предприятиями малого бизнеса могут применяться только три: сокращение риска, перераспределение риска и принятие риска. В стандарте ISO 31000:2009 в отличие от COSO методов обработки риска выделяется гораздо больше, однако некоторые из них близки по своей сути и аналогичны содержанию методов реагирования, описанных в COSO. Среди методов, описанных в стандарте, малыми предприятиями могут быть применены только пять, а именно - изменение вероятности, изменение последствий действия риска, разделение риска с другой стороной, сохранение или увеличение риска с целью исследовать обстоятельство, сохранение риска при наличии полной информации.

Таблица 2

Анализ методов воздействия на риск, установленных COSO и ISO 31000:2009

	Метод реагирования на риск, установленный COSO	Метод обработки риска, установленный ISO 31000:2009	Возможности применения метода предприятиями малого бизнеса	Ограничения для применения метода предприятиями малого бизнеса
	Уклонение от риска Закрытие производства определенного вида готовой продукции, отказ от выхода на новые рынки, принятие решения о продаже подразделения, переквалификация производства и др.	1. Обходной путь риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, которая провоцирует появление риска. 2. Удаление источника риска. 3. Изменение вероятности. 4. Изменение последствий	У данного метода отсутствуют возможности для применения предприятиями малого бизнеса	1. Отказ от рискованного вида деятельности ведет к потере всех возможных выгод, связанных с ним. 2. Рискованный вид деятельности, является основным или единственным
	Сокращение риска Диверсификация, введение лимитов, формирование резервов, уменьшение времени нахождения в опасных зонах и др.	1. Изменение вероятности. 2. Изменение последствий	1. Установление лимитов будет способствовать экономии ресурсов компании, а также снижению уровня риска. 2. Образование резервов не должно вызвать сложностей по применению, поскольку технология их создания была подробно описана и закреплена на законодательном уровне. 3. Использование сокращения времени нахождения в опасных зонах зависит от специфики деятельности организации	1. Применение диверсификации потребует организации новых рабочих мест, а также затрат в виде выплаты зарплаты, при этом объем ресурсов предприятия ограничен, а имеющиеся ресурсы экономятся. Кроме того, руководство может не иметь достаточного багажа знаний и практических навыков в области управления бизнесом для осуществления диверсификации видов деятельности
	Перераспределение риска Хеджирование, страхование и передача определенного вида деятельности сторонней организации и др.	1. Разделение риска с другой стороной или сторонами (включая контракты и финансирование риска). 2. Изменение вероятности. 3. Изменение последствий	1. Хеджирование будет применяться только компаниями, сталкивающимися с валютным риском. 2. Страхование может снизить риски предприятия, но применять его следует применять в случаях, когда вероятность наступления события имеет крайне низкую величину, а возможные негативные последствия чреваты колоссальными для предприятия убытками	1. Передача определенного вида деятельности другой компании может означать дополнительные расходы финансовых ресурсов компании
	Принятие риска: «Самострахование», непосредственное принятие риска, удержание риска (одновременное самострахование и принятие риска) и др.	1. Сохранение или увеличение риска с целью исследовать обстоятельство. 2. Сохранение риска при наличии полной информации. 3. Изменение вероятности. 4. Изменение последствий	1. Сумма образуемого резерва, как правило, равняется сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба, уровень риска, принятый организации, не превышает пределы допустимого уровня риска	1. Применение указанного метода предприятиями малого бизнеса носит ограниченный характер в силу отсутствия достаточного объема ресурсов для создания резерва

Рецензенты:

Горшенин В.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры международного менеджмента ФГБОУ ВПО Южно-Уральского государственного университета (НИУ), г. Челябинск;

Довбий И.П., д.э.н., доцент, заведующий кафедрой предпринимательства и менеджмента ФГБОУ ВПО Южно-Уральского государственного университета (НИУ), г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Сайфуллина Р.Р. МЕТОДЫ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСК, ПРИМЕНИМЫЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17991 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Материал из сайт

Стратегии реагирования на негативные риски

Любая стратегия работы с риском направлена на управление вероятностью риска или его последствиями.
Стратегии реагирования на негативные риски предусматривает несколько вариантов действий.
1. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском , оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).
Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.
Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события , причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.
2. Передача и разделение рисков подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск частично или полностью на третью сторону, но сам риск при этом не устраняется.

Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Инструменты передачи рисков включают в себя страхование, гарантии выполнения контракта, поручительства и гарантийные обязательства, прописывание условий в контракте.
3. Снижение (смягчение) рисков предполагает понижение вероятности реализации риска, понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Стратегия реагирования на позитивные риски

Для реагирования на позитивные риски также существуют определенные стратегии.
1) Так, стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована.
Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.
2) Стратегия усиления измеряет величину благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков.
Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления.
Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Общие стратегии реагирования на риски

Существуют также общие стратегии реагирования на риски.
Стратегия принятия означает, что принято решение не изменять план проекта в связи с риском либо нет иной подходящей стратегии реагирования на риски. Такая тактика уместна если вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта.
Эта стратегия применима как к угрозам, так и к благоприятным возможностям. Она может быть активной и пассивной и используется в следующих ситуациях:
- когда исключить все риски из проекта маловероятно;
- последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;
- вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.

Понятие проектного риска

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:

• вероятность;
• событие;
• субъект;
• решение;
• потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

Схема границ управления рисками с позиции определенности

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.

1. Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
2. Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Модель динамики вероятности риска и величины потерь

Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.

Элементы концепции управления проектными рисками

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.

Схема процессов управления проектными рисками по PMBOK

Основными процедурами данного вида управления являются:

• идентификация;
• оценка;
• планирование реагирования;
• мониторинг и контроль.

Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

1. Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
2. Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
3. Разработка путей снижения проектных рисков.
4. Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

• характеристик и целей самого проекта;
• характеристик, структуры и целей компании;
• корпоративных стандартов и регламентов;
• информации о ресурсном обеспечении проекта.

Планирование управления рисками

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.

1. Общие положения.
2. Основные характеристики компании.
3. Уставные характеристики проекта.
4. Цели, задачи управления рисками.
5. Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по .
6. Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
7. Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
8. Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
9. Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
10. Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
11. Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
12. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
13. Раздел шаблонов для управления рисками.

Идентификация проектных рисков

Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.

Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK.

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной . Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.

Классификация рисков по уровню контролируемости

Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.

Типовыми признаками классификации являются:

• источники;
• последствия;
• способы снижения угроз.

Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.

1. Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
2. Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
3. Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в ». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

Классификация проектных рисков по источникам

Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

• сгруппированный по приоритетам список рисков;
• список позиций, требующих дополнительного анализа;
• оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Пример матрицы вероятности и воздействия.

2.2. Основы управления рисками

Управление рисками подразумевает под собой процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Методы и средства идентификации риска

Списки объектов контроля – чаще всего формируются в зависимости от источника рисков.

Построение блок-схем. Блок-схемы способствуют пониманию участников проекта причины и следствия риска.

Обзоры. Ориентированы на опросы разных участников проекта и способны помочь выявить риски, которые не были определены на этапе планирования.

В результате использования приведенных выше методов у руководителя проекта формируется перечень объектов контроля, который создается на основании источников риска, а также обозначаются потенциально рисковые события, к которым можно отнести форс-мажорные ситуации (стихийные бедствия или уход одного из членов команды и т.д.), проявляются основные симптомы рисковых ситуаций, что в последствии позволяет выстраивать ряд действий по предотвращению или избеганию риска в проекте.

Методы и средства оценки рисков

Оценка риска включает количественное оценивание рисков и их связей для определения диапазона результатов проекта. Анализ и оценка риска связана с определением рисковых событий, требующих реагирования и работы с ними. На этот процесс могут влиять ряд факторов, которые не ограничиваются следующим списком:

Возможности и угрозы могут взаимодействовать в непредвиденных ситуациях.

Одно рисковое событие может привести к нескольким последствиям.

Возможности одного участника проекта могут стать угрозами для другого.

Используемые математические методы могут создать ложное представление о достоверности и точности.

И все-таки, использование методов оценки рисков позволяет ограничить диапазон потенциально возможных рисков.

Ожидаемая денежная ценность является результатом двух показателей: вероятности рисского события (оценка вероятности свершения рисского события) и значения рисского события (оценка прибыли или потери в случае, возникновения рискового события).

Статистические суммы используются для определения диапазона общих проектных затрат на основе смет затрат на индивидуальные работы.

Диапазоны общих проектных затрат используется для количественной оценки относительного риска альтернативных бюджетов проекта или цен предложений.

Моделирование чаще всего использует модель системы или представление о ней для анализа ее поведения или работы.

Дерево решений – это диаграмма, отражающая ключевые связи между решениями и изменениями.

Экспертные оценки зачастую принимаются вместе с математическими методами (ожидаемая денежная ценность, статистические суммы).

Результатом оценки рисков является перечень возможностей, которых можно достигнуть, и угроз, требующих реагирования и контроля.

Методы и средства разработки мер реагирования на риск

Планирование поставок. Получение товаров или услуг из внешней среды является одной из часто используемых и адекватных мер реагирования на некоторые типы рисков.

Планирование страховых резервов включает в себя проявление алгоритма действий, предпринимаемых в ситуации, когда рисковое событие все же произойдет.

Альтернативные стратегии. Рисковое событие можно избежать или предотвратить, если изменить запланированный подход.

Страхование. В некоторых случаях страхование позволяет уменьшить негативное воздействие риска на результат проектной деятельности, но данный процесс не уменьшает вероятность появления риска.

В результате проведения, упомянутых выше, действий формируется план мероприятий по управлению рисками, который должен быть задокументирован, и используется на протяжении реализации всего проекта.

Методы и средства контроля реагирования на риск

Выполнение плана управлениями рисками по мере реализации проекта является одной из составляющей контроля реагирования на риски.

В период реализации проекта некоторые риски, предусмотренные планом управления рисками, а некоторые нет. В любом случае процесс отслеживания возникновения рисковых ситуаций и реагирование на них воплощается на протяжении всей проектной деятельности.

Оперативное реагирование – это незапланированные мероприятия, направленные на негативные рисковые события. Данные мероприятия являются незапланированные, т.к. не были определены до возникновения рискового события.

Дополнительные меры по снижению риска. Такого рада меры принимаются в том случае, если рисковое событие оказывает большее негативное воздействие, чем ожидалось или не было предусмотрено. В данном случае предусмотренные меры реагирования не будут адекватными, поэтому необходимо провести повторно оценку риска и разработку мероприятий по устранению влияния риска на проект.

В результате контроля реагирования на риск вносятся коррективы в первоначальный план управления рисками, таким образом, план изменяется, подстраиваясь под реальные ситуации в проекте.

2.3. Варианты реагирования на риски

Существует пять стратегий реагирования на риски, которые выбираются в зависимости от ситуации :

Избежание – избежание рисков; изменение плана проекта для избежания риска и защиты целей проекта.

Принятие – принятие последствий риска; план проекта не изменяется для предотвращения риска; лучшую стратегию отклика нельзя идентифицировать.

Контроль и подготовка – принятие риска на текущий момент; тщательный контроль риска и заблаговременная разработка плана альтернативных действий в случае возникновения события, связанного с риском.

Уменьшение – выполнение действий, направленных на уменьшение вероятности возникновения рисков; выполнение действий, направленных на уменьшение воздействия рисков; уменьшение вероятности всегда более эффективно, чем минимизация последствий.

Передача – передача владения факторами риска, смещение последствий риска и права собственности на реагирование третьей стороне.

2.4. Стратегии контроля рисков

В зависимости от источника возникновения риска и степени его влияния на проект необходимо выбирать различные стратегии контроля, что в дальнейшем повлияет на весь процесс управления рисками.

В первую очередь необходимо обращать внимание на большие риски. Разработка плана реагирования на факторы больших рисков в момент их возникновения позволяет узнать о проблеме заранее. Если запланированные мероприятия неосуществимы или неприемлемы, определить это надо как можно раньше для того, чтобы руководство своевременно могло решить, стоит ли проект вложения дополнительных средств и затраты ресурсов.

Использование поэтапного подхода. Дробление работ по проекту на операции и этапы позволит участникам проекта отслеживать промежуточные результаты реализации проектной деятельности, что в целом повышает уровень контроля над проектом и обеспечивает удовлетворенность ожиданий заказчика.

Процесс планирования гарантии качества. В процессе планирования необходимо провести и анализ качества, что в целом позволит выявить недостатки планирования, которые в результате могут стать неизвестными рисками с высоким потенциалом воздействия.

Независимые проверки гарантии качества. Независимая, профессиональная и объективная оценка способствует идентификации факторов риска, а как следствие позволит разработать адекватную стратегию реагирования на риск.

Независимо от выбранной стратегии контроля риска, необходимо учитывать, что рисковая ситуация – это ситуация неопределенности, а с ней необходимо работать крайне аккуратно, тщательно просчитывая каждое дальнейшее действие.

2.5. Выводы

Риск – это результат воздействия ситуации неопределенности. И в первую очередь необходимо ограничить эту ситуацию, задать ее рамки, что в конечном итоге позволит выявить все потенциальные угрозы, а как следствие и меры по предотвращению влияния рисков.

Определение основных возможностей реагирования на риски и способы контроля в процессе управления рисками позволяют своевременно и адекватно реагировать на возникшие трудности в проекте, что приводит к успешному завершению проекта.рисками проекта . Подробнее...

Классификация и анализ рисков в проекте

Реферат >> Менеджмент

Подбором команды проекта ; 3 неопределенность целей, интересов и поведения участников про­екта ; риск изменения приоритетов в... (непосредственные расчеты изменений эф­фективности проекта в связи с рисками ). Наличие рисков предполагает необходимость выбора...

Имитационное моделирование в анализе рисков инвестиционного проекта

Контрольная работа >> Финансовые науки

... проекта к изменениям внешней среды? Как количественно измерить риск , связанный со всем проектом ... : 1) определить возможные границы изменения риск -переменной (границы диапазона); 2) ... при заданных границах изменения риск -переменных непосредственно влияет...

Управление риском инновационного проекта

Курсовая работа >> Менеджмент

... (подготовку фирмы к изменениям ), непосредственное осуществление изменения , «замораживание» (закрепление результатов... риска . 5. Варианты принятия решений: уклонение от риска ; предпочтение риска ; безразличие к риску . Таким образом, риск инновационного проекта ...