Особенности составления индивидуального плана развития сотрудника. План развития отдела продаж

Составление личного жизненного плана для саморазвития на примере.

Зачем составлять план

Смысл составления плана на год – прожить год счастливее, чем без плана. План должен вести нас по пути счастливой жизни. Поддержать наш рост над собой. Расширить наши возможности и вырастить представление о себе.

План на год – структурирует наше развитие и слегка подталкивает в спину, когда мы останавливаемся. В нём должны быть цели, достижение которых для нас значимо. Сверхценно быть эффективным, план на год служит этой задаче.

А «держать цели в голове» – это рогатка, плавно переходящая в пульт от телика.

Я планирую цели уже 5 лет. Чтобы убедить вас в пользе составления плана и не засорить статью, мне сложно привести не сотни, а всего один сильный аргумент. Слышал, все хотят «путешествовать и лежать под пальмой». Без работы – это скучная сказка. Так что я тружусь и живу в пальмовых странах 260 дней в году.

План должен расширить нашу свободу , а не зажать нас в рамки старых и навязанных целей. Если наша жизнь скована: обязанность зарабатывать на жизнь или работать над чужими целями, то будет дальновиднее составить план чтобы изменить свою жизнь.

Основные принципы планирования жизни

На первом этапе – составляем черновой список целей. Удобно с декабря приняться собирать цели, присматриваться к ним. Можно проверить их на соответствие себе, если это вокал – пойти на пробное занятие.

Но ещё до начала составления плана, полезно принять принципы, чтобы движение по плану было в радость:

Источники целей

Главный источник целей на год – наш персональный смысл жизни . Если мы его составили – на будущее нам будет намного легче: определить что для нас ценно в году, а что отбросить. Или будем исходить из идеи – чего мы хотим достичь через 5 лет. Привожу сокращённые примеры.

Мой черновой вариант персонально смысла жизни : разобраться «Кто я?» и где нахожусь.
Цели на год: читать книги по психологии , философии, религии. Расширять «Я» – непривычное поведение, роли, привычки, представление о себе, путешествия.

Итоги планирования года

Мы не знаем, что случится через год. Мы можем ошибаться по поводу своих желаний. Пример – запланировали переезд в центр города, но уехали заграницу. План не выполнился – просто мы изменились.

На Новый Год мы составляем план. Если он будет реализован, мы будем в восторге. А не выполненный план останется в нашей голове – неприятным грузом. Поэтому хитрим.

План на начало года – принимаем за 100%. Те 25% свободного места – заполняем новыми целями. Считаем всё исходя из первоначального плана, а дополнительные цели – как перевыполнение плана.

План необходим, чтобы мы себя чувствовали лучше, чтобы он нас наполнял волей двигаться вперёд, а не тормозил. В жизни произойдёт на порядок больше, чем записано в плане. Не запланированные встречи с друзьями, душевные посиделки, какие-то радостные моменты. Но они не будут учтены в плане. Помните, что движение по плану – это часть жизни, а не вся жизнь.

Значимо не правильно составить план, а значимо само планирование жизни.

План продаж. Что это за зверь? Это планирование объемов? Конкретной работы отдела? Развития продаж? Или все-таки суммарный план работы каждого сотрудника?

Попробуем разобраться. Для чего нужен план, мистер Фикс? По идее, необходим он для того, чтобы чего-то достичь. Соответственно к плану отдела продаж мы можем относить любой сценарий, который позволяет достичь каких-либо показателей. Подробней разберем каждый из типов планирования работы отдела.

1. План объемов продаж

Есть споры по поводу того, нужен ли план по выручке или по марже?

— Зачем ограничивать менеджеров каким-то планом? Пусть продают как можно больше.

— Правильные планы продаж сложно установить без серьезной статистики, так зачем эти игры?

— Зачем создавать постоянный стресс? Система мотивации стимулирует к достижениям, а план только нервирует.

Практика показывает, что наличие плана, приближенного к реальности, повышает продажи. За счет чего? За счет ясного ориентира, к которому стремятся менеджеры. Он работает, если находится в пределах ±40% от реального. Вот тут возникает самый интересный вопрос. Как установить реальный план? Есть несколько подходов к этой задаче:

• 1. На основании показателей предыдущих периодов +10%;
• 2. На основании анализа показателей лучших и худших менеджеров;
• 3. На основании ситуации у конкурентов;
• 4. На основании воронки продаж и времени, затрачиваемого на каждый этап;
• 5. На основании потребностей бизнеса (бизнес-плана).

Каждый из этих методов не идеален.

Показатели предыдущих периодов могут быть сильно занижены , и менеджеры могут их легко выполнять. Руководство так никогда и не узнает, что можно продавать на самом деле в 2 раза больше. К тому же для эффективного использования этого метода необходима достаточная статистическая база с учетом сезонных колебаний и общей экономической ситуации.

Анализ показателей лучших и худших менеджеров сильно субъективен . Лучший в этой компании может быть худшим у конкурентов и наоборот. К тому же есть правило, что в каждой группе все равно определяются лучшие и худшие и показатели будут зависеть от общей динамики группы, а не от исполнения масштаба отдельными менеджерами.

Информация о конкурентах — во-первых, труднодоступна, во-вторых может не подходить к реалиям компании . Лучший официальный способ сбора информации о бизнес-процессах конкурентов — это приглашение на собеседование сотрудников из этих компаний. Тогда можно узнать не только планы, но и бизнес-процессы, в рамках которых они достигаются.

План продаж делится на online и offline. Затраты могу прописываться там же или в отдельном документе.

1. Online

Продажи через интернет. Специфика данного вида в том, что необходимо обладать специальными знаниями в интернет-маркетинге для его составления. Здесь результат выполнения зависит от тонкой настройки и оптимизации каждого параметра в рекламной среде.

1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель заполнения данного пункта – определить тренд развития компании в онлайн среде, оценить свои показатели и сравнить их с максимально возможными на данный момент. В плане такая информация представлена в виде графиков за года/месяцы/недели (смотря на какой период вам будет необходимо).

1.1. Объем продаж
1.2. Показатели SEO:

1.2.1 Трафик
1.2.2 Бренд-трафик
1.2.3 Лиды
1.2.4 Видимости сайта в поисковых системах
1.2.5 Видимость относительно конкурентов
1.2.6 Количество трафика и конверсий к частоте ядра
1.2.7 Высокочастотных запросов в Топах (10-30)
1.2.8 Низкочастотных запросов в Топах
1.2.9 Степень продвинутости запросов (занимающие 1, 2, 3 место в выдаче)
1.2.10 Количество запросов на лэндинг (и на важные страницы)
1.2.11 Доля входящих запросов в Топах от проиндексированных
1.2.12 Доля показов органического трафика к рекламному
1.2.13 Усредненный показатель CTR

1.3.1 Трафик
1.3.2 Лиды
1.3.3 Динамика CTR
1.3.4 Затраты на рекламу

1.4. Средний чек
1.5. Тренд среднего чека и номенклатуры товара (количества услуг)
1.6. Тренд отрасли

2) Информация о настоящем . Цель данного пункта плана отдела продаж в оценке достижимости его выполнения компании с имеющимися показателями и ресурсами.

2.1 Анализ конкурентов (качества сайтов, цен, УТП на сайте, мест продвижении)
2.2 Бюджет на online-продвижение
2.3 Целевая аудитория
2.4 Наполненность и база клиентов в CRM
2.5 Количество клиентов на одного менеджера
2.6 Мотивированность продавцов
2.7 Тренд отрасли

3) Информация о будущем . Скорее всего, на данный моменту, у вас уже вскрылась куча проблем и набралась папка для необходимых оперативных действий, после решения которых будет возможно приступить к данному пункту плана отдела продаж – стратегические решения. Тут необходимо прописать конкретные (и посчитанные) планируемые действия:

3.1 Возможные каналы продвижения
3.2 Сервисы автоматизации или ручное управление рекламой
3.3 Возможные акции, скидки у вас и конкурентов
3.4 Внедрение: CRM, Call-Tracking, запись прослушивание звонков, автоответчик, учет рабочего времени, системы премий и штрафов.

2. Offline

Продажи, не зависящие от интернета (покупки в офисе продаж/магазине), а так же оптимизация отдела продаж.
1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель – понять насколько у вас качественный товар (услуга) в глазах клиентов и можете ли (знаете, как) удовлетворить их потребности. Так же в этот раздел плана отдела продаж могут попасть пункты анализа прошлых периодов, не всегда уместные в online разделе.

1.1 Объем продаж (источник и эффективность)
1.2 Количество постоянных клиентов
1.3 Бренд-спрос (клиент узнал о вас по сарафанному радио, раньше пользовался)
1.4 Количество менеджеров
1.5 Средний объем продаж менеджеров
1.6 «Проходимость» торговой точки, офиса
1.7 Динамика продаж сопутствующего товара

2) Информация о настоящем . В этом разделе необходимо обратить пристальное внимание на сам товар (услугу), организацию продаж, конкурентов. Цель – найти проблемы внутри компании.

2.1 Структура рабочего дня менеджера по продажам (реальное время на холодные звонки, подготовку КП, общение с потенциальным клиентом, заполнение CRM, работу с другими отделами, бумажная работа, отдых). График эффективности работы менеджеров (коммерческие предложения /встречи /договора /сделки). А также, тренд оценок качества обработки звонков и заявок менеджерами (анализ записи разговоров и Call-Tracking)
2.2 Структура продаж (какой товар/услуга и в каком объеме продаётся)
2.3 Маржа каждого товара/услуги
2.4 Сравнительная таблица качества товара/услуги относительно конкурентов – разработка своего УТП
2.5 Конкурентный анализ (размер штата, ассортимент товара, ценовая политика, сервисные услуги, доля на рынке)

«Кораблю, который не знает, куда плыть, ни один ветер не будет попутным».

Сенека.

«Суть активных продаж: продажи должны быть управляемы и предсказуемы!»

Я думаю, что не надо объяснять всю важность и необходимость планирования. Планирование — это как цель, ориентир и место куда надо двигаться. Именно планы нам помогают идти вперед и покорять новые вершины и города.

Каждый отдел, организация имеет свои специфики и особенности, которые необходимо учитывать при построении плана развития для отдела продаж, как образец сезонность, опыт, конкуренция и т.д. Но есть и общие моменты, которые помогают и, которые необходимо учитывать, выстраивая линию продаж на перспективу.

Прежде всего план развития отдела продаж исходит из рентабельности предприятия , которая показывает нам образец и пример цифр необходимых для безубыточного существования предприятия. Поэтому эта цифра опускается на отдел продаж как показатель на год и далее уже происходит помесячное распределение.

При работе компании не первый год необходимо учитывать рост инфляции и также закладывать этот процент к предыдущему периоду в план. Ну, а далее рассматриваются ассортиментные нововведения и распределение планов по товарным группам.

Необходимо отметить обязательно планирование развития отдела продаж по товарным группам , а не по показателям общих продаж. Это позволит исключить продажи в основным только ходовых, популярных позиций у клиентов (HotLine).

Все эти моменты помогут выстроить плановые цифры на отдел. Но есть ряд особенностей, которые необходимо учитывать при планировании.

— Потенциальный ряд клиентов.

Есть в числе клиентов крупные и средние игроки, которые не работают с вами как с поставщиками на полную мощь. И берут лишь определенные группы товаров. Именно такие клиенты составляют резерв для менеджера . Именно работу по таким клиентам необходимо спланировать индивидуально и работу с ними постоянно контролировать. Необходимо выяснить почему они не работают по остальным группам и сделать соответствующее предложение.

— Ассортиментный анализ. Проводим сравнение продаваемых и не очень товарных групп по направлению и менеджеру, сопоставляем к количеству клиентов торгующих падающим в продажах ассортиментом и подготавливаем предложения и планируем прирост по этим группам. Необходим контроль данных действий.

Разбивка планирования развития отдела продаж на более короткие периоды позволит оперативно влиять на ситуацию , образцом может служить неделя.

Ниже представлен типовой образец плана развития отдела продаж на неделю.

План развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться. Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.

В связи с этим преимущественное количество компаний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко выстроенной системой такого вида планирования скрываются ключевые действия руководства.

Без стратегического плана развития предприятия как компании, так и частные лица рискуют остаться без понимания достижимости цели и адекватности выбранного пути развития.

Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.

Роль планов в развитии предприятия

В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуацией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.

Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами:

• новые запросы;
• перемена запросов потребителя;
• рост борьбы за сырье;
• изменения роли человеческих ресурсов;
• переход бизнеса в международный формат;
• развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу;
• информационные сети, доступные любому современные технологии и т. д.

Стратегический план развития предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы добиться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание принимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компания, также находятся в развитии.

Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его создание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах. Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организации. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость.

Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения.

Повторимся, что план развития предприятия, основанный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.

• Стратегический план развития: 4 обязательных элемента

Виды планов развития предприятия

Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем, заложенными ресурсами и общей стратегией.

Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.

Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельности компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение сотрудников и финансовые итоги.

Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения.

Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложений, необходимые для создания дополнительных мощностей в области производства.

Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функционирования и обеспечения прибыльности ее деятельности.

Какие задачи выполняет план развития предприятия

1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать:

При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит принять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании, наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана развития предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей:

Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегического плана развития предприятия.

Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии.

Как составить план развития по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый - когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу.

Как составить стратегию развития по философии голубого океана, редакции журнала «Генеральный директор» рассказали эксперты-практики.

Из каких этапов состоит разработка плана развития предприятия

Этап 1. Формирование целей долгосрочного развития предприятия . Во время определения цели при составлении плана развития предприятия предполагаются итоги работы компании на долгий срок, создаются ориентиры и миссия. Существует ряд правил создания цели:

• Что представляет собой его компания?
• Какие конкретные узкие области она обслуживает?
• В каких направлениях возможно развитие?
• повышение профессионального уровня подготовки сотрудников;
• увеличение доли на рынке и др.;

1. Измеримость цели – цель предельно понятна.
2. Реалистичность цели – она может быть достигнута в короткие сроки.
3. Сопоставимость целей и задач – может включать в себя ряд задач, направленных на ее достижение, то есть возможно создание так называемого «дерева целей».
4. Конкретность цели – она задает назначение компании на определенный срок.

Цель определяется высшим менеджментом с пониманием того, что отныне усилия должны концентрироваться именно на ее выполнении. Это определение критически важно, поскольку цели:

• составляют базу для планирования, управления и контроля;
• задают возможность развития компании;
• являются маяком во время создания имиджа организации.

Цель варьируется в зависимости от внешних факторов, системы регулирования предпринимательства государством, возможностей компании и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни организации, субъективных факторов, таких как квалификация управленцев, давление со стороны иных игроков рынка и т.д.

Определяют 8 пространств, в пределах которых любая компания задает цели при составлении плана развития предприятия.

1. Место на рынке (доля и конкурентоспособность).
2. Уровень новаторства в процессах производства и продажи продукции и услуг.
3. Доходы.
4. Ресурсоемкость производства и возможность привлечения дополнительных ресурсов.
5. Мобильность управления.
6. Квалификация работников и возможность изменения состава.
7. Социальные результаты изменений и зависимость от них уровня развития компании.
8. Возможность количественно замерить цель.

Далее, еще до реализации плана развития предприятия, цель разделяется на необходимый для ее достижения блок задач, потом последние дробятся до мероприятий. Те, в свою очередь, уточняются целевыми нормативами, необходимыми для идеального будущего компании.

Этап 2. Обоснование концепции долгосрочного развития . Концепция – это предложение перспективы развития. Она основывается на возможностях, рисках и ресурсном потенциале будущего: технологиях, технике, персонале и пр. Необходимость реализовать выбранную цель требует учета при обосновании концепции трех базовых условий в плане развития предприятия:

• стойкость экономических связей в компании и вне ее;
• эффективность функционирования организации на всех этапах его развития;
• введение новых стратегических направлений.

Данные условия зависят от 3 главных подходов.

1. Сокращение затрат на создание и продажу продукции и услуг, что позволяет сформировать конкурентные преимущества.
2. Высокая степень специализации, позволяющая повысить качество товара. Определение основной услуги с дальнейшей диверсификацией сопутствующих предложений. Они обеспечивают синергию при помощи создания комплексной системы производства, продвижения и продажи.
3. Ориентировка на один из сегментов рынка, изучение его потребностей и направленность на их удовлетворение при реализации плана развития предприятия.

На основе данных условий принято выделять 4 вида основных концептуальных стратегий.

Стратегия концентрированного роста. В нее входят укрепление позиций на рынке, поиск территорий продвижения товаров и услуг; видоизменение продукта для продажи в пределах уже существующего рынка.

Стратегия роста за счет увеличения количества структур (интегрированный рост). Сюда входит горизонтальное слияние компаний, занимающихся одним сегментом рынка, производством или реализацией, то есть создание сети. А также вертикальные слияния, по пути, «производство-распределение-реализация», проводимые на разных организационно-правовых условиях. Могут быть представлены и конгломеративные слияния компаний, работающих в разных сферах экономики, что позволит увеличить количество возможных видов работы.

Стратегия диверсифицированного роста при помощи введения дополнительных товаров и услуг.

Стратегия сокращения. Предполагает ликвидацию, используемую в случае, если компания неспособна вести данный бизнес, поэтому вынуждена полностью или частично продать его.

Важно отметить, что стратегические планы развития предприятия бывают разных уровней.

1. Корпоративный связан с усилением позиций на рынке, формированием общих целей и командной культуры в компании.
2. Деловой (бизнес-стратегия) строится в соответствии со сферами деятельности, выбранными стратегией.
3. Функциональный, или управленческий определяет подходы, обеспечивающие эффективное управление при осуществлении бизнес-стратегий.
4. Операционный включает в себя стратегию логистики, коммерции, производства, сбыта и направлен на реализацию деловой бизнес-стратегии.

Этап 3. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3 вариантов). Прогнозирование изменения компании основывается на переменах вне ее, то есть требует:

• определения возможностей рынка и его конъюнктуры;
• изменения качественных потребностей в товарах;
• увеличения покупательской способности и направлений ее применения;
• изменения внутренней среды:
• роста объемов производства и сбыта;
• качественного и количественного изменения ресурсного потенциала;
• конкурентоспособности и устойчивости компании.

Прогнозирование может производиться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

В его задачи входят:

1. Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри компании и вне ее.
2. Анализ и прогнозирование рынков и материально-технического обеспечения.
3. Разработка планов по дальнейшей работе компании.

Каждая модель предполагает отдельный прогноз. Все они сопоставляются и анализируются, после чего определяется реальность плана развития предприятия в возможных ситуациях. Затем принимается решение, насколько возможно управлять показателями прогноза. В целом нужно минимум три прогноза: минимальный, максимальный и приближенный к реальности. Их лучше создавать на сроки, свыше периода осуществления долгосрочного плана.

Этап 4. Оценка и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза , конкретизация. В плане развития предприятия, предназначенном для долгого срока, цели выражают в показателях и заданиях.

• Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия

Пример плана развития предприятия из жизни

Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной продажей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строительных объектов.

1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня.

1. Финансовые цели – это объем денег, который компания хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр.
2. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока.
3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать применять для успешной работы организации.
4. Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана развития предприятия.

Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланированное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям.

2. Как верно выбрать финансовые цели.

При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пятый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руководство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала исключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уровень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для выбранных компанией целей.

Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах среднего размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каждого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину развития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с этапами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рассмотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую модель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изначально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, получился план с достаточно реалистичными показателями.

3. Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы.

Поскольку «Строби» продавало товары, производимые другими компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг.

Первенство в области качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с клиентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по качеству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте доставки, важно обучить сотрудников.

4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

В данной задаче были выделены 3 подзадачи:

• обучение высокопрофессиональной команды;
• формирование лояльности сотрудников;
• ориентированность на клиента в работе.

Поднять уровень персонала помог внутрикорпоративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании.

Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть доходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае выполнения плана. Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показатели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось поднять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставлена норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Выгодно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно.

Особенно постарались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуникации. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность работы. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал.

• Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Реализация плана развития предприятия

План развития предприятия имеет смысл только тогда, когда он эффективно воплощается в жизнь. Значит, управление реализацией становится частью стратегического планирования и управления. Эффективность менеджмента зависит от четкости доведения конкретных целей и задач всем отделам и работникам, а также обеспечением их требующимися ресурсами.

Среди всех методов организации управления реализацией плана развития предприятия наиболее распространены два:

1. Метод бюджетов. Такое управление реализацией плана развития предприятия является методом распределения ресурсов, выраженных в количественной форме. Цели также представляются количественно.

Бюджет наиболее широко используется при формальном составлении плана развития предприятия, если речь идет об управлении внутри компании. Количественное представление всех ресурсов и целей является трудоемкой, но важной составляющей планирования. Данные количественные показатели позволяют любому менеджеру увидеть в комплексе, сравнить, объединить разные элементы для обеспечения успеха каждого подразделения и всей фирмы.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и состоят из этапов.

1. Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их передача подразделениям в виде конкретных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений определяются на основе прогнозируемого объема продаж и конкретных задач подразделений.
2. Подготовка бюджетов, определяющих ресурсы подразделений, необходимые для выполнения их задач. Они разрабатываются с учетом временного интервала, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.).
3. Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся у предприятия ресурсов, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений.
4. Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Дальнейшее управление ведется в соответствии с утвержденными бюджетами и планом развития предприятия. Задачей является устранение отклонений от них во время осуществления конкретных целей и задач.

2.Управление по целям, также именуемое методом МВО, признано эффективным методом управления по результатам. Его смысл заключается в том, что у руководителя есть сформированные планы, поддерживающие цели вышестоящего лица. Оценивается деятельность каждого менеджера, исходя из результата его вклада на пути к целям фирмы и реализации плана развития предприятия, а не из собственных характеристик и ответственности. Базой данного принципа является четкое и детальное разделение целей по уровням и функциональным зонам. Оно осуществляется сверху вниз: от высших управленцев к менеджерам нижнего уровня и иным работникам. Метод представляет собой цепь взаимосвязанных шагов. В него входит:

• выделение целей на всех уровнях управления;
• планирование шагов для достижения найденных целей;
• проверка и оценка каждого руководителя;
• проведение корректирующих мероприятий.

Успешность метода связана с несколькими обстоятельствами, стимулирующими исполнителей и управление ими.

Его использование требует персональной ответственности каждого за работы, нужные для достижения целей.

Для повышения производительности труда как управленцев, так и остального состава важна подача четких целей. Это связано с необходимостью приложения определенных усилий и возможностью прогнозировать результаты.

Повышения эффективности можно добиться, предоставляя информацию о полученных результатах в процессе достижения целей и задач. Когда эти данные точны и предоставляются вовремя, они помогают в работе.

Проблемы могут проистекать из следующих факторов.

1. Недостаток интереса у остальных управленцев и работников по отношению к плану развития предприятия.
2. Неверное восприятие сути метода, если нижестоящие лица видят в нем только усиление контролирующей функции.
3. Сложности в выборе задач, вызванные неточностью их систематизации и оценки.
4. Сопротивление подчиненных из-за роста объема работ с бумагами.
5. Не позволяющий полноценно использовать технологию уровень управленцев, неумение выбирать основное и распределять имеющиеся временные ресурсы при реализации плана развития предприятия.
6. Низкий уровень личной заинтересованности при выполнении задач.
7. Слабое понимание соотношения работ по управлению целями с остальными обязательствами, непосредственно входящими в функционал управленцев и всей остальной команды и неточности при реализации программы МВО.

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

Задачи	Формирование и введение на предприятии системы менеджмента качества
Рекомендации	Сотруднику следует: Развить аналитическое мышление. Особое внимание обратить на планирование. Совершенствовать навыки управления. При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей. Развивать большую инициативность.
Цели развития	Приобретение навыка распределения ответственности
Методы развития	В рамках плана используются следующие методы: Самостоятельное обучение (прочитать не менее 3 глав из книги «Искусство менеджмента». Составление конспекта по самым значимым моментам. Тренинги и семинары. Запись и принятие участия в семинаре «Как повысить эффективность работы».
Дата создания плана	28.09.2018
Подписи (сотрудника и руководителя)

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.