Классификация по различным критериям стейкхолдеров. Роль стейкхолдеров в деятельности компании

Слабая коммуникация со стейкхолдерами - путь к провалу проекта, а наоборот - наоборот. По данным исследований PMI, 55% пиэмов считают, что коммуникация - это критически важный фактор. Другой рисерч показал, что хорошие коммуникаторы в 5 раз эффективнее, чем слабые. Коммуникация считается краеугольным камнем проджект-менеджмента, а управление коммуникацией и стейкхолдер-менеджмент - двумя основными занятиями пиэма и областями его внимания. Согласно PMBOK, он тратит 90% времени на коммуникацию и 50% этого времени - на общение с командой. Соответственно, около 40% времени - на остальных стейкхолдеров.

Кто такие эти холдеры стейков?

Стейкхолдеры (Stakeholder) - это все те, кто вовлечен в проект, выиграет или потеряет что-то от успеха или провала. Это могут быть сотрудники, проектная команда и другие отделы, бухгалтерия, функциональные и топ-менеджеры, акционеры и бизнес-партнеры, инвесторы, спонсоры, клиенты и потребители, поставщики, контракторы и тестировщики, конкуренты, разные комьюнити и профессиональные сообщества, правительство и регуляторы, медиа, другие пиэмы, наконец.

В общем, стейкходлеры - это все люди (представляющие самих себя, группы и организации), задействованные в проекте, заинтересованные в нем и влияющие на него. Причем, не обязательно позитивно заинтересованные и влияющие. У них могут быть как плюсовые, так и минусовые интересы, и они будут действовать согласно им.

То есть, тут вы начинаете понимать, зачем пиэму стратегия взаимодействия с каждым стейкхолдером. Звучит как булщит-бинго, но представьте себе регулятора или конкурентов - регулятор будет регулировать (ой все), обычно это немножечко больно. С конкурентной борьбой тоже все obvi. Поставщики могут недопоставить, а контракторы - сорвать сроки. У спонсоров могут случиться денежные сложности. Медиа могут написать не то, что хотелось бы пиэму, спонсорам и акционерам. У других пиэмов куча своего головняка. А потребители могут вообще соврать о своих истинных желаниях на этапе исследования фокус-группы и потом не покупать продукт или пользоваться им не так, как ожидалось. В общем, уровень удовлетворенности топ-менеджеров и кэш акционеров зависит много от чего, равно как уровень стресса и карьерные перспективы самого пиэма.

Могут быть и неочевидные стейкхолдеры, на которых повлияет завершение или ход проекта. Задача пиэма - вовлечь тех, чей вклад будет полезен, а также учесть интересы и шаги тех, с чьей стороны можно ожидать блокировки проекта, сложностей или неприятностей. Соответственно, взаимодействием со стейкхолдерами нужно целенаправленно управлять. Для этого есть описанные процессы идентификации, анализа и менеджмента.

Как идентифицировать и анализировать стейкхолдеров, чтобы управлять ими?

С момента инициации и на протяжении всего проекта происходит оценка рисков, качества, человеческих ресурсов, коммуникации и закупок. Стейкхолдер-менеджмент выстраивается по кругу цикла проекта:

1. Детализация объема работ.
2. Планирование и оценка.
3. Разработка проектного графика.
4. Планирование бюджета.
5. Финализация плана и согласование.
6. Мониторинг работ и контроль апдейтов.

Ступени стейкхолдер-менеджмента на протяжении проекта:

1. Идентификация (в самом начале).
2. Классификация (чтобы создать стратегию влияния).
3. Коммуникация (чтобы на основе выбранной стратегии управлять взаимодействием, влиять и оценивать).

Для того чтобы понять стратегию и тактику коммуникации со стейкхолдерами, пиэму нужен стейкхолдер-маппинг (Stakeholder Mapping ). Этот документ по разным причинам будет апдейтиться. Круг стейкхолдеров, вероятнее всего, изменится / увеличится по ходу планирования и реализации.

Матрица для идентификации стейкхолдеров, анализа и стратегирования выглядит как таблица, где могут быть только основные критерии для анализа или развернутый набор критериев.

1. Имя.
2. Организация.
3. Должность.
4. Контакты.
5. Уровень импакта (влияния). Отмечается в ячейках буквами H, L, M (high - высокий, medium - средний, low - низкий). Тут пиэм отвечает на вопросы: «Как сильно проект повлияет на стейкхолдера? Насколько проект значим для него?»
6. Уровень вовлеченности. H, L, M (высокий, средний, низкий). Насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект? Дополнительно: каким может быть его вклад - что это за ресурсы или действия? Как много и часто он может вложить свои ресурсы в проект?
7. Потребности/требования. Что важно и нужно этому стейкхолдеру? Например: акционеру - прибыль; спонсору - паблисити; потребителю - какая-то специфическая черта продукта; медиа - классный материал и т. д.
8. Ожидания. Каких конкретных результатов ожидает стейкхолдер? Чего он ожидает по коммуникации и действиям? Что конкретно пиэм ожидает по действиям стейкхолдера и как этого достичь?
9. Уровень и качество заинтересованности. К какому кругу относится стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Поддерживающие. 3. Нейтральные. 4. Неохотно участвующие. 5. Оппоненты. По какому плану конвертировать или нейтрализовать 4 и 5?
10. Влияние пиэма на стейкхолдера. Каков уровень влияния самого пиэма на этого стейкхолдера? 1. Если это внутренние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно средний или высокий; пиэму доступны действия для прямого влияния. 2. Если это внешние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно низкий или средний; такие стейкхолдеры могут решать вопросы, прыгая выше через пиэма).
11. Возможные проблемы. При каких обстоятельствах и как именно этот стейкхолдер может заблокировать проект? Что пиэму доступно предпринять, чтобы предотвратить это? Как разблокировать, если это произойдет?
12. Стратегия вовлечения в проект. Индивидуальна для каждого стейкхолдера.
13. Коммуникация. Сколько раз и в какой период пиэм и стейкхолдер коммуницируют? Какие форматы оптимальны в данном случае? В каком виде дается фидбэк? В ячейках таблицы это может быть сформулировано так: «дискуссия 1 раз в месяц», «обмен информацией и фидбэком 1 раз в 6 месяцев» и т. д.

По этой матрице можно отслеживать много вещей и решать разные задачи: видеть, где нужно подтвердить дальнейшее участие стейкхолдера; выявлять и разруливать проблемы; подстраховывать опасные моменты; мониторить отношения; подстраивать стратегию вовлечения. При этом важный принцип, на который опирается пиэм, - воспринимать стейкхолдера как группу; соответственно, коммуницировать именно как с группой, а не как с отдельным человеком.

Когда стейкхолдеры идентифицированы и проанализированы, помимо индивидуально выбранной стратегии менеджмента, применяют такой инструмент, как маппинг в системе координат «Важность - Влияние». Понятие «важность» тут указывает на то, в какой степени интересы и потребности заинтересованного лица зависят от планируемого вмешательства / деятельности. Понятие «влияние» - это власть, которую заинтересованная сторона имеет над планированием и деятельностью в рамках проекта.

• Низкая важность, низкое влияние - блок «Низкий приоритет»: этот стейкхолдер вовлечен и относительно заинтересован, но от него зависит не так много, поэтому с точки зрения распределения менеджерского внимания, у него низкий приоритет.
• Низкая важность, высокое влияние - блок «Мониторинг»: здесь на карту нанесены стейкхолдеры, которые имеют власть над реализацией проекта, но не слишком заинтересованы в нем. При таком сочетании факторов они могут стать источниками рисков, поэтому тут требуются тщательный мониторинг и внимательный менеджмент.
• Средняя/высокая важность, низкое влияние - блок «Защита»: тут на карте отмечены стейкхолдеры, для которых требуются специальные инициативы по защите их интересов, потому что для них проект достаточно важен, а их влияние на его реализацию незначительно (либо они вообще не имеют возможности повлиять).
  

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры. От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита. Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

• команда проекта;
• инвесторы;
• общественные организации;
• органы власти;
• партнеры по бизнесу;
• потребители;
• конкуренты;
• заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта. Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования. В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами. Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО. Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе. Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год). Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми. Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.

Современная экономика нуждается в радикальной модернизации и укреплении ее конкурентоспособности. Эта мера направлена на технологический прорыв России в мировую экономику. Модернизации подлежат институционные, финансовые, управленческие, технологические сферы деятельности предприятий и отраслей, отражающие интересы стейкхолдеров компании.

Кто такие стейкхолдеры

Если коротко и ёмко, то стейкхолдер – это группа, организация или личность, на которую может оказывать влияние определенная компания, зависимая от них.
Выделяют два больших сегмента: первичный и вторичный. Первичный стейкхолдер - это ближайший круг, оказывающий непосредственное влияние на бизнес:

Собственники, инвесторы, акционеры, клиенты и работники компании;
партнеры по бизнесу.

Вторичный стейкхолдер – это дальний круг, оказывающий неявное влияние на бизнес:

Представители местной и государственной власти;
конкуренты;
СМИ, общественные и благотворительные организации, активисты, на мнение которых опирается народ.

Основные стейкхолдеры могут быть представлены местной властью отдельного региона, от которой зависит направление и развитие бизнеса. Наиболее успешные компании рассматривают взаимоотношения не только внутри фирмы, но и широко за пределами таковой. Учитывая интересы клиентов, акционеров, сотрудников и чиновников, бизнесмены более успешно развивают свой бизнес. Далеко не все отношения стейкхолдеров имеют финансовый характер.

Внутренние стейкхолдеры представлены топ-менеджерами, сотрудниками, советом директоров, владельцами, инвесторами и акционерами. Их интересы часто не совпадают. Менеджмент жаждет свободы, акционеры – большего контроля. Сотрудники хотят повышения оплаты труда, менеджмент – сокращения расходов. Для решения подобных разногласий внедряется система поощрений, мотиваций. Так, цели по развитию компании становятся общими.

Акционеры и инвесторы

Акционеры выкупили акции компании, вложили в ее развитие свои средства и ожидают получения финансовой прибыли. Также им интересен рост годовых дивидендов и рост рыночной стоимости ценных бумаг компании. Ведь, если акции приобретались по спекулятивному курсу, акционер ожидает роста стоимости акций, а значит, имеется возможность заработать еще и на перепродаже.

Роль стейкхолдеров, которые профинансировали собственными средствами фирму – однозначна. Инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости бизнеса и постоянном приросте. Они рискуют своими вложениями, поэтому заинтересованы в стабилизации инвестиционного портфеля.

Топ-менеджемент и сотрудники фирмы

Руководство компании заинтересовано в стабильности работы компании и выполнении ежемесячных и квартальных планов развития. Именно этот фактор определяет размер премиального бонуса. Также менеджер стремится к свободе действий и его очень интересует зона его ответственности.

Сотрудники фирмы ожидают от руководства своевременной выплаты заработной платы и наличие премиальных, социальных и страховых гарантий. Каждый работник наделен особым уровнем ответственности и полномочий в рамках узкой специализации.

Потребители, дилеры и партнеры

Немаловажную роль играет конечный стейкхолдер. Это – потребитель. Эта группа пользуется продукцией производства компании. Этот сегмент довольно обширен, так как в него могут входить как компании-производители, так и физические лица, пользующиеся продукцией компании. Потребитель ожидает от фирмы качественный продукт по приемлемой цене и исполнение гарантийных обязательств.

Дилеры и партнеры компании продают и поставляют продукцию компании своим контрагентам. Они заинтересованы в стабильности работы фирмы, в качестве товара и сервисном обслуживании.

Поставщики и финансовые корпорации

Поставщики сырья и продукции заинтересованы, чтобы компания постоянно осуществляла закупки у них, оплачивая по заключенным договорам. Каждый поставщик надеется на рост и развитие компании с тем, чтобы заключать более выгодные сделки и увеличивать объем поставок.

Финансовые структуры заинтересованы в стабильной работе компании. Если банк выдал фирме кредит, он также заинтересован и в своевременных ежемесячных выплатах по кредитному договору.

Властные структуры и общественные группы

Деятельность стейкхолдеров, представителей местной власти состоит в ожидании от компании пополнения городского бюджета налоговыми поступлениями, обеспечении местного населения новыми рабочими местами и легальном и прозрачном ведении хозяйства.

Общественные группы местного населения могут быть представлены как политическими партиями, так и благотворительными организациями. Эти стейкхолдеры желают, чтобы компания приняла их мнение. Например, экологические центры могут обязать компанию устранить источники выбросов. Или фонд помощи больным может ходатайствовать о финансировании на операцию.

Все виды стейкхолдеров, так или иначе, способны влиять на динамику развития бизнеса. В наше время многие компании столкнулись с таким парадоксом, где общественность сменяется группами индивидов, представляя узкую целевую аудиторию. Проблема компании заключается в том, чтобы разглядеть в массе группировок именно своих потенциальных клиентов. А значит, точно сегментировать портрет целевой аудитории. Правильно выделив интересы стейкхолдеров, рост бизнеса компании обеспечен.

Posted On 28.12.2017

КАРАГАНДИНСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАЗПОТРЕБСОЮЗА

Стейкхо́лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) -одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом,

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

Группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

Менеджеры, которые руководят им;

Служащие, работающие на предприятии;

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Так же различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники; клиенты; сотрудники;бизнес-партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят: средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные; местные активисты, формирующие общественное мнение.

Стейкхолдерами могут быть:

*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)

*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)

*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Теория стейкхолдеров

Теория стейкхолдеров или теория заинтересованных сторон (англ. stakeholder concept, stakeholder theory)– одно из теоретических направлений в менеджменте, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

Теория стейкхолдеров утверждает, что при достижении целей деятельности организации следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров), которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Между стейкхолдерами также могут существовать различные отношения, которые не всегда носят характер сотрудничества, совпадения интересов, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Основы теории начали формироваться в 60-х годах XX века в применении к бизнесу. Согласно этой теории компания – это не только экономическая целостность и инструмент для извлечения прибыли, но и элемент той среды, в которой она действует, а также система, которая влияет и сама испытывает влияние своего окружения: местных сообществ, потребителей, поставщиков, общественных организаций, а также персонала, инвесторов и акционеров. В середине 70-х годов группа исследователей во главе с Р. Акоффом придала концепции стейкхолдеров второе дыхание. В качестве групп, заинтересованных в деятельности корпорации, он называл не только поставщиков, покупателей, наемных работников, инвесторов и кредиторов, правительство, но и будущие поколения. Поэтому, по мнению Р. Акоффа, менеджеры не должны принимать решений, которые ограничат сферу выбора новых поколений в будущем. Считая организацию открытой системой, он был убежден, что многие социальные проблемы можно преодолеть, если переустроить основные институты и наладить эффективное взаимодействие «заинтересованных лиц» в системе.

В современном виде «концепция стейкхолдеров» получает распространение с середины 80-х годов XX века, когда выходит в свет работа Роберта Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». В ней автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (stakeholder), дает его определение и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. Идея Э. Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.

Теория стейкхолдеров (заинтересованных сторон) заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса. Бизнес - это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников, и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи.

Одним из важных направлений приложения теории стейкхолжеров является теория стратегического управления. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации. Этого можно достичь активно взаимодействуя с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества, что обеспечивает ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего.

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» - торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%…

Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management) - управление отношениями с заинтересованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п. (рис. 1)

Рис. 1. Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоко лояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 2 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Рис. 2. Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами

Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заинтересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций определяют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных - обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рис. 3).

Рис. 3. Важность управления доверием заинтересованных групп

Особый интерес к проблемам, связанным с репутацией, проявляют финансовые структуры, компании, работающие в сфере услуг и крупные финансово-промышленные группы. В Украине пока очень мало специалистов в этой области, поэтому пример компании TNS, которая с 1990 года накопила большой опыт в этой области, будет интересен для отечественного бизнеса.

Прежде всего, хотелось бы уточнить: компания TNS считает, что стейкхолдер-менеджмент - это сфера ответственности топ-менеджеров, поскольку он тесно связан с такими понятиями, как миссия и стратегия компании. TNS работает с представителями высшего звена управления, чтобы выявить, какие основные факторы влияют на репутацию этой конкретной компании, и в какой мере руководители на нее воздействуют.

Компании тратят много времени и усилий на то, чтобы привлечь и удержать своих клиентов, которые, безусловно, являются для них самой важной целевой группой. Но репутационную ценность компании в первую очередь создают сотрудники. Их приверженность основным ценностям своей организации (таким как ориентированность на клиента) - результат хорошего менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников и менеджеров мы тоже относим к основным заинтересованным группам. С ними также нужно систематически работать.

Чтобы понять, почему индекс репутации организации высок либо низок, нужно рассмотреть взаимоотношения организации со всеми заинтересованными группами, выявить их интересы и ожидания по отношению к компании. Но чтобы изменить ситуацию, только измерять и наблюдать недостаточно - необходимо действовать в соответствии с полученными в ходе исследования результатами.

Stakeholder management (от англ. stakeholders - заинтересованные группы, заинтересованные круги) - сравнительно новое понятие, которое означает управление отношениями с заинтересованными группами.

Определение понятия «заинтересованная группа» было дано Р.

Контрольная работа

По дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» на тему

Корпоративная социальная ответственность

компании «Nestle»»

Выполнила: Баркова Анастасия Олеговна

Студентка группыЗБ-МУПР3-23

Научный руководитель:

Бородин А.Г.

Москва 2016

Список вопросов

1. Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике 3

2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle». 6

3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle». 11

Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания. 11

4. Анализ социальных программ компании «Nestle». 12

5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Nestle». 16

Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle» 16

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 18

Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике

Компания «Nestle»

«Нестле» - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.

Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной муки Farine Lactée на территорию Российской Империи.

В 2016 году «Нестле» отмечает 150-летний юбилей со дня основания компании в Швейцарии.

Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе, кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.

Таблица 1 – Структура акционерного капитала по состоянию на 2016 год.

Совокупный объем инвестиций «Нестле» в российскую экономику за период 1996-2015 гг. составил более 1,85 миллиарда долларов США.

Регион Евразия в географии «Нестле» включает такие страны, как Узбекистан, Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Монголия, Туркменистан, Армения, Кыргызстан, Таджикистан.

Сотрудниками «Нестле» в регионе Россия-Евразия являются около 10 тыс. человек. Компания располагает 12 фабриками, 9 из которых находятся на территории России, что позволяет «Нестле» производить на местном уровне более 90% продукции, реализуемой на рынке региона.

Деятельность компании осуществляется в рамках концепции корпоративной социальной ответственности «Создание общих ценностей». Ее суть заключается в создании ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В качестве приоритетных областей для социальных инвестиций выбраны питание, развитие сельских областей и управление водными ресурсами.

«Нестле» принимает участие и самостоятельно реализует целый ряд экологических и социальных программ. С 1999 года в России работает образовательная программа «Разговор о правильном питании», направленная на формирование у детей культуры питания как составляющей здорового образа жизни. На сегодняшний день участие в ней принимают 7 млн детей в 56 регионах РФ. Продолжает успешно реализовываться и другая образовательная программа «Нестле», предназначенная для родителей и врачей-педиатров, - «Первые 1000 дней. Расти здоровым с первых дней». Она нацелена на продвижение здорового питания с момента рождения ребенка и в течение первых 1000 дней его жизни. Кроме того, в 2015 году компания продолжила и успешное выполнение обязательств в рамках «Программы поддержки молодых специалистов» (Nestlé Needs YOUth). В течение прошлого года «Нестле» в регионе Россия-Евразия предоставила возможности прохождения стажировок и практик 921 молодому человеку и приняла на работу 2442 молодых специалиста, включая людей с ограниченными возможностями. Кроме того, компания приняла участие в 312 мероприятиях, нацеленных на помощь молодому поколению в успешном начале карьеры. Продолжала компанию также работу в рамках «Альянса в поддержку молодежи» (Alliance4YOUth), созданного «Нестле» в 2014 году с 12 компаниями-партнерами. Так, в 2015 году было организовано 13 программ совместной стажировки как в московском офисе «Нестле», так и на фабриках «Nestle».

Уже на протяжении 20 лет «Нестле Россия» вносит существенный вклад в решение социальных вопросов и оказывает поддержку целому ряду значимых культурных проектов в России. В 2015 году исполнилось 10 лет сотрудничеству компании со знаменитым во всем мире Большим театром. «Нестле» сотрудничает с выдающимися музыкантами под руководством маэстро Валерия Гергиева в рамках поддержки Музыкального фестиваля «Мстиславу Ростроповичу» и Московского Пасхального Фестиваля в совместном стремлении создавать вечные ценности для общества и мировой культуры.

Выплаты компании НЛМК в бюджеты всех уровней могут быть представлены в виде таблицы:

Таблица 2 – Налоги, сборы и отчисления Компании (по перечислению в тыс. рублей)

2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle»

Понятие КСО в компании «Nestle» есть. Указанно на сайте (в нефинансовой отчетности).

Обеспечение соблюдения требований законодательства и внутренних правил

Компания «Нестле» в своей коммерческой деятельности руководствуется принципами добросовестности, честности и справедливости, а также неукоснительного соблюдения требований законодательства.

С тех самых пор, как Генри Нестле изобрел первую детскую смесь Farine Lactée, «Nestle» ведет свой бизнес, основываясь на фундаментальном принципе создания долгосрочной прибыли для акционеров компании. Следовательно, выполняются не только все предписания законодательства и делается все для обеспечения надежности деятельности, но и создаются ценности для общества.

В «Нестле» подобный подход получил название «Создание общих ценностей».

На основе последней версии корпоративных «Принципов деятельности «Нестле», обновленных в июне 2010 года и доведенных до сведения отрудников по всему миру, уже были проведены тренинги и различные обучающие мероприятия.

Начиная с 2011 года, проводится всеобъемлющая и планомерная модульная профессиональная подготовка в рамках программы по реализации тех или иных мер, предусмотренных «Принципами ведения бизнеса «Нестле». Направленность и интенсивность обучающих мероприятий выбираются, исходя из должности и конкретных обязанностей сотрудника компании. Например, в 2011 году был проведен первый этап тренинга по борьбе с нарушениями прав человека при реализации коммерческой деятельности, ориентированный, прежде всего, на менеджеров и сотрудников компании в странах, где существуют риски нарушений в области соблюдения прав человека. В 2012 году наибольший акцент был сделан на проведении обучающих мероприятий в сфере менеджмента и лидерства, условий труда, а также в области трудоустройства и соответствия стандартам.

Компания продолжает и в будущем разработку и адаптацию свода корпоративных «Принципов деятельности «Нестле» к реалиям изменяющегося мира. Однако базовые, основополагающие идеи «Нестле» останутся неизменными с момента основания компании и будут по-прежнему отражать ее приверженность принципам справедливости, честности и заботы о людях.

Принимая во внимание местное законодательство, а также культурные и религиозные традиции, компания «Нестле» придерживается следующих «Принципов ведения бизнеса» во всех странах мира:

· Правильное питание и здоровый образ жизни

Главная цель – постоянное улучшение качества жизни потребителей. Добиваются этого, предлагая более вкусные и здоровые продукты питания и напитки, а также всячески поддерживая их стремление к здоровому образу жизни. Эту цель отражает корпоративный слоган: «Качество продуктов. Качество жизни».

Проект «Nestlé Nutritional Profiling System» («Система анализа пищевой продукции»)

· Гарантия качества и безопасность продукции

Во всем мире имя «Нестле» является гарантией безопасности и высоких стандартов продукции.

· Коммуникации с потребителями

Компания является сторонником ответственной и достоверной коммуникации с потребителями, которая предоставляет полную информацию о продукте для осуществления осознанного выбора и поддерживает их стремление к здоровому питанию. Кроме того, она уважает право потребителей на неприкосновенность личной жизни.

Политика и Инструкция «Нестле» по реализации положений Международного кодекса маркетинга заменителей грудного молока Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ).

· Права человека в коммерческой деятельности

Компания полностью поддерживает принципы Глобального договора ООН по правам человека и охране труда и стремится быть примером в отношении соблюдения прав человека и права на труд в коммерческой деятельности.

· Лидерство и личная ответственность

Люди являются ключом успеха. В «Нестле» с уважением относятся друг к другу и ожидают, что все сотрудники будут руководствоваться чувством личной ответственности. Тут работают компетентные мотивированные люди, которые уважают ценности. Им предоставляются равные возможности для развития и продвижения по службе, защищаются их личные данные, и они не поддаются притеснениям и дискриминации в любой форме.

· Принципы Менеджмента и лидерства Нестле.

· Безопасность и здоровье на рабочем месте

Компания стремится к предотвращению несчастных случаев, травм и заболеваний, связанных с работой, и защите сотрудников, подрядчиков и всех третьих лиц, работающих с ней.

· Отношения с поставщиками и клиентами

Компания требует от своих поставщиков, агентов, подрядчиков и их сотрудников честности, последовательности и объективности в отношениях, а также следования обязательным стандартам. Те же принципы соблюдаются по отношению к партнерам.

· Кодекс поставщика компании «Нестле».

· Развитие сельского хозяйства и сельских районов

Способствует улучшению качества сельскохозяйственной продукции, повышению социального и экономического статуса фермеров, сельских сообществ и совершенствованию производственных систем, чтобы сделать более щадящим их влияние на окружающую среду.

· Экологическая устойчивость

Компания следует практикам ведения бизнеса, которые способствуют установлению баланса в окружающей среде. На всех этапах жизненного цикла продукции «Нестле» стремится к эффективному использованию природных ресурсов, предпочитая использовать восполнимые ресурсы и стремясь минимизировать количество отходов.

«Принципы деятельности компании «Нестле» представляют собой основу корпоративной культуры компании и определяют ключевые обязательства перед акционерами.

Именно Принципы управления и лидерства компании «Нестле», а также Кодекс делового поведения составляют необходимый фундамент, базис, на котором «Nestle» строит бизнес.

Кодекс делового поведения компании гласит: «Нестле» и ее сотрудники строго подчиняются требованиям законодательства. Отступление, от соблюдения действующих норм и положений законодательных актов, недопустимо ни при каких обстоятельствах. Кроме того, сотрудники компании обязаны строго соблюдать внутренние правила и нормы, применяемые к конкретным ситуациям. Наличие подобных внутренних требований является характерной чертой компании. В ряде случаев внутренние нормы и правила «Нестле» могут ограничивать то, что допускается местным законодательством».

Программа «Разговор о правильном питании» является модульной. Это позволяет педагогу самостоятельно определять форму ее реализации, последовательность изучения тем внутри каждой из частей программы, а также продолжительность изучения конкретной темы.

Для реализации программы используется три учебно-методических комплекта, ориентированных на разные возрастные группы учащихся:

«Разговор о правильном питании» для детей 6-8 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога, комплект плакатов, брошюра для родителей);

«Две недели в лагере здоровья» для детей 9-11 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога);

«Формула правильного питания» для детей 12-14 лет (рабочая тетрадь для школьников, мультимедийный диск, пособие для педагога);

Программа носит интерактивный характер, стимулирующий непосредственное участие дошкольников и школьников в процессе обучения, пробуждающий интерес и желание соблюдать правила питания и заботиться о собственном здоровье. Для организации процесса обучения используются различные типы игр (ролевые, ситуационные), проектов, мини-тренингов, дискуссий. Большое значение уделяется самостоятельной творческой деятельности школьников (поиску новой информации, подготовке заданий и т.д.).

Программа «Разговор о правильном питании» реализуется в различных образовательных учреждениях: детских садах, общеобразовательных школах, гимназиях и лицеях, коррекционных школах, интернатах, детских домах, а также на базе учреждений дополнительного образования.

Одно из важнейших условий эффективной реализации проекта - поддержка родителей. Поэтому в «Разговоре о правильном питании» часть заданий ориентирована на совместную деятельность детей и взрослых. Родители также участвуют в подготовке и проведении различных мероприятий - праздников, конкурсов, викторин. В регионах в рамках реализации программы создаются родительские клубы, где папы и мамы могут больше узнать о правильном питании, получить консультацию специалиста.

3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle»

Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания.

Таблица 3 – Взаимодействие с заинтересованными сторонами компании «Nestle »

Стейкхол-деры	Требования стейкхолдеров	Ожидания компании
Акционеры	· высокий уровень дивидендной доходности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · своевременное предоставление акционерам информации в полном объеме в материалах к собраниям акционеров, по всем вопросам повестки дня	· равные возможности; · честное осуществление операций (отсутствие махинаций); · эффективность корпоративного управления; · конфиденциальность и неразглашение инсайдерской информации; · принятие решений на очередных и внеочередных ОСА; · избрание членов СД
Инвесторы	· высокий уровень информационной прозрачности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · прирост прибыли, отдачи от вложений; · повышение капитализации; · уменьшение затрат на развитие	· высокий уровень информационной прозрачности; · финансовая устойчивость компании; · стабильность и своевременность производимых выплат; · умеренная плата за использование капитала (% по кредитам, дивиденды, купоны); · уменьшение финансовых рисков
Персонал	· равные права и возможности в оплате труда и продвижении по службе; · финансовая устойчивость компании; · стабильные рабочие места с перспективами долгосрочного карьерного роста, высоким уровнем оплаты труда; · расширенный пакет социальных льгот и гарантий; · высокий уровень социальной защищённости работников; · программы повышения квалификации	· соблюдение принятых в Компании кодексов и норм; · выполнение всего объёма запланированных работ; · соответствие квалификации и способностей требованиям должности; · лояльность; · ответственное поведения в области, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения; · благоприятный социально- психологический климат; · низкий уровень конфликтности в коллективе; · соответствие личных и корпоративных интересов

4. Анализ социальных программ компании «Nestle»

На наш взгляд, для того, чтобы бизнес оставался успешным в долгосрочной перспективе, он должен быть источником ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В «Нестле» такой подход называют «Созданием общих ценностей».

Зарождение концепции «Создание общих ценностей» связано с осознанием, что для процветания бизнеса «Nestle» в долгосрочной перспективе необходимо также благополучие общества, в рамках которого ведется коммерческая деятельность компании. Данная концепция проливает свет на то, каким образом можно добиться конкурентного преимущества, которое, в свою очередь, позволит акционерам получать прибыль посредством решения насущных социальных и экологических проблем. В частности, успех коммерческой деятельности и благополучие общества будут достигнуты, если компании удастся добиться следующих результатов:

Разработки новых видов продукции и услуг, в полном объеме удовлетворяющих потребностям общества как в развитых, так и в развивающихся странах;

Более эффективного использования ресурсов во всех сегментах деятельности компании;

Улучшения необходимых условий для экономического и социального развития на региональном уровне.

Компания «Нестле» способна внести весомый вклад в «Создание общих ценностей» в следующих трех сферах:

Питание: производство пищевых продуктов, полезных для здоровья потребителей, а также меры по повышению доступности и снижению стоимости продукцию компании посредством внедрения инновационных технологий и активной реализации партнерских программ.

Управление водными ресурсами: поддержка мер по защите дефицитных водных ресурсов и более эффективное использование воды в производственных процессах и при реализации готовой продукции, что, в свою очередь, выгодно и партнерам компании.

Развитие сельскохозяйственных районов: стимулирование развития фермерских хозяйств в сельской местности, где выращивается сельскохозяйственное сырье, необходимое для производства продукции «Nestle». Данная политика гарантирует бесперебойный доступ к необходимым высококачественным ресурсам, а также расширяет клиентскую базу «Nestle».

В прошлом корпоративные инвестиции в развитие общества и реализацию экологических инициатив зачастую рассматривались в качестве «обязанности», долга или даже просто как благотворительность, как дополнительные расходы, необходимые для минимизации производственных рисков и поддержания репутации. Концепция «Создание общих ценностей» способствовала переосмыслению данных инвестиций не только в качестве обязательств, но и благоприятных возможностей для укрепления бизнес-позиций «Nestle» в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, способно принести прибыль акционерам и всем группам заинтересованных лиц.

Концепция «Создание общих ценностей» основана на приверженности компании принципу устойчивого развития и строгому соответствию всем необходимым стандартам. Оба данных аспекта исключительно важны для минимизации рисков коммерческой деятельности, защиты репутации, а также снижения затрат компании (это касается принципа устойчивого развития). Конечной целью инициативы «Создание общих ценностей» является гарантия повышения конкурентоспособности «Nestle» и достижения коммерческого успеха в долгосрочной перспективе.

Приверженность сотрудников данной концепции выделяет «Нестле» в качестве компании, на постоянной основе прикладывающей усилия для создания ценностей для бизнеса, потребителей, сотрудников и поставщиков, а также для их семей и всего общества в целом

Таблица 4 - Социальные программы компании «Nestle »

Название программы	Период реализации	Краткая характеристика	Выделяемые средства
Права человека	2013 – 2016	· Продолжена работа по улучшению Программы комплексной проверки соблюдения прав человека, в основе которой лежат восемь критериев: соблюдение политики компании, вовлеченность акционеров, проведение тренингов, оценка уровня рисков, оценка степени влияния, деятельность Рабочей группы «Нестле» по правам человека, партнерство и диалог, проверка и отчетность (см. «Права человека» для получения информации по конкретным мерам, предпринятым нами по каждому из этих направлений); · Действие Соглашения EU Pledge распространяется на маркетинг среди потребителей младше 12-ти лет для того, что рамками данного документа была охвачена Интернет-реклама и веб-сайты с товарными марками третьих сторон; · Проведена большая работа для достижения соответствия розничных продавцов «Nestle» и дистрибьюторов требованиям Кодекса ВОЗ применительно к маркетингу заменителей грудного молока; · В рамках всей компании продолжается внедрение Интегративной системы отчетности «Нестле»; · В рамках Программы тренинга по противодействию коррупции отражена позиция компании «Нестле», заключающаяся в запрете любых форм «стимулирующих платежей», даже если подобная практика не противоречит местному законодательству; · Произведена переработка опросного листа программы независимого аудита CARE, а область применения аудита была распространена на отдел безопасности;	13 млрд. рублей; 162% от чистой прибыли

Таким образом, «Нестле» вкладывает значительные средства в различные социальные программы. Особое внимание уделяется обеспечению разнообраных сфер духовной жизни каждого своего сотрудника. Основной акцент делается именно на формировании социально отвественного бизнеса.

5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Нестле»

Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle»

Компания

Отчётный период

Nestle

ЭО

УОР

СО

СО

СО

СО

СО

СО

СО

ИО

Компания Nestle ежегодно публикует нефинансовую отчётность с 2004 года. Последний отчёт бы составлен в 2016 году. Все представленные компанией нефинансовые отчеты составлены в форме отчетов об устойчивом развитии (ОУР), в типовой форме, в своей структуре содержат описание компании, структуры корпоративного управления, сведения о принципах устойчивого развития, персонале и внутрикорпоративных социальных программах, а также направлениях внешней социальной политики в сфере реализации социальных, экологических, благотворительных проектов, охраны труда и промышленной безопасности. Кроме того, отчёты об устойчивом развитии содержат характеристики взаимоотношений со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами).

ВЫВОД

Таким образом, видим, что отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской империи. Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок, включая «Нескафе» и «Несквик». «Нестле» В апреле 1995 года «Нестле» открыла свое представительство в Москве – Societ pour l"Exportation des Produits Nestl S.A. А уже в 1996 году была создана полноценная российская компания ООО «Нестле Фуд» для организации системы сбыта и маркетинга своей продукции на российском рынке. В 2007 году компания получила новое имя – ООО «Нестле Россия». При разрешении использовать имя «Россия» Правительством РФ были учтены крупномасштабные инвестиции компании в российскую экономику и ее большой вклад в социальные программы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ключевые аспекты и проблемы функционирования компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home

2. Отчет о доходах Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: livesting.com

3. Социальный отчет компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf

Социальные отчеты компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports

Похожая информация.